随着世界经济全球化的发展，大型企业间的竞争日益激烈。企业之间的兼并、合并以及企业内部的整合等日趋增多，全球经济发展的一体化、企业发展的规模化已经是一种不可逆转的方向。在这样的背景下，各大型企业都希望运用更为先进和有效的管理思想和技术手段增强企业自身的竞争力财务共享模式，财务共享服务模式被广泛使用。

文|张守彬 任振清

H集团作为大型能源电力企业集团，是国内能源电力行业第一批成立财务共享中心的企业之一，其对财务共享中心的建设、运营和发展沉淀了相关的行业经验。作为能源电力行业典型的财务共享中心案例，对其财务共享中心模式的研究可以提高集团公司财务共享中心运营水平，也可以为能源电力行业已经实施或者准备建设财务共享中心的企业提供一定的参考价值。

H集团以发电为主业，协同推进煤炭、金融、科工、页岩气等新兴产业，积极发展国际化业务。近年来，公司加快结构调整，由单一发电集团转型为综合性能源集团，综合实力不断增强，行业地位明显提升。H集团财务共享中心建设目标是形成一套覆盖业务、技术、管理，服务集团公司财务共享中心建设和运营的方法论，为能源电力企业财务共享转型积累经验、凝聚智慧、打造样本、提供方案，建设具有能源特征、企业特色的国内一流财务共享服务中心。本文从战略定位、运营模式、组织设计、业务流程和信息系统这一路径分析H集团的财务共享中心建设（如图）。

图 H集团财务共享路径

战略定位

财务共享中心战略定位是财务管控中心、数据价值中心、人才培养中心。

一是财务管控中心，负责全集团会计处理业务，包括会计核算、资金支付结算、会计报表编制和财务决算等相关工作。

二是数据价值中心，负责规范全集团的财务数据标准和模型，统筹效益分析和绩效评价，开展数据价值挖掘，提供多维度的分析与预警，为管理决策提供支持。

三是人才培养中心，负责招聘、培养、输出财务人员，为集团发展培养优秀财务人员。

运营模式

根据战略定位和实际情况，H集团共享服务中心可选择总分模式或大集中模式两种运营模式。总分模式能够加强集团管控力度，各分中心可以同时推进，建设速度快，成效显著；能够兼顾各分中心共性和个性，提高效率、降低风险；各分中心同步建设或先后推广建设，有利于运行成效的横向对比。但是初始建设成本需分别投入，规模效应不如大集中模式。大集中模式更有利于标准统一，初始建设成本一次性投入，但是人员异地调度难度较大，需要投入较大精力进行协调。综合对比两种模式的优劣势，H集团决定采取“1+N”（1个总中心，N个分中心）总分运营模式。

组织设计

财务共享中心在集团公司总部、直属单位、基层企业三级管控的基础上，集团公司财务管理职责保持不变，共享中心接受集团公司总部业务指导。按照总分模式，搭建“1个共享中心+10个共享分中心”的管控架构。直属单位和基层企业按照集团公司共享业务管理标准和流程，与共享中心做好业务对接。

业务流程

财务共享中心将销售至应收流程、采购至支付流程、员工费用报销流程、资产核算、总账核算等纳入共享中心管理。对于单据传递机制，实物单据本地保管，基于影像系统与扫码枪实现单据影像的传递和审核；对于费用报销流程，搭建在线报账平台，以标准规范提升管控，提高整体财务服务质量；对于采购至应付流程，通过税财企直连应用提高财务审核标准和效率，强化财务管控；对于销售至应收流程，统一财务核算模式，规范业务单据标准，使数据口径统一可比。

信息系统

财务共享中心主要采用共享报账系统、运营系统和影像系统等进行业务处理。共享报账系统提供报账申请、报账处理、预算控制等功能。报账人员通过手工录入或系统导入的方式提交报账申请单，并对报账申请进行业务审批，通过与预算的匹配校验，达到预算控制的目的。共享运营系统提供任务管理、派工管理、账务审批、结算管理等功能以及质量管理、绩效管理、知识管理等支撑功能。共享报账系统提交的报账申请进入共享运营系统，通过审批后进入核算系统生成相关凭证并过账财务共享模式，通过结算管理功能进行资金的收支，通过任务管理、派工管理等模块分配给账务处理人。影像系统的引入解决了不同地区的审核问题，所有原始凭证通过影像系统扫描上传，共享平台审核人员通过双屏显示审核报账系统单据与报销凭证的一致性，避免了实物单据的流转。

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