纵观企业数字化转型发展分为三个阶段：信息化、数字化、智能化和智慧化，传统财务正在由提供交易业务处理服务转向关注数据增值服务。

以用户需求为导向进行有效的变革创新一直是TCL财务共享服务中心的核心理念，目前正处于从数字化向智能化和智慧化转型阶段的TCL财务共享服务中心,在其实践运营中又有哪些可圈可点？现任TCL财务共享负责人王学嘉分享了这样的心得：

王学嘉，国内家电龙头企业TCL财务共享服务中心财务负责人。拥有20年以上大型企业集团财务管理经验，分别在公司业务财务、战略财务、成本管理中心及共享财务工作过，擅长财务共享领域：财务共享的建设和运营、共享未来发展趋势研究；管理会计领域：成本控制、全面经营预算及运营分析、绩效管理、决策分析等核心领域。

TCL基本情况

TCL创立于1981年，从中国惠州生产磁带的合资企业，逐步将产品拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、智能健康电器、液晶面板；业务覆盖金融服务、互联网应用服务、销售及物流服务以及投资与创投领域；拥有5家上市公司，分别是TCL科技、TCL电子、通力电子、TCL华显光电、翰林汇；

TCL2018经营状况，2018年全球液晶面板全球出货占率全球第二，中国电视机销售市占率全国第三，其中曲面电视机的市场占比34.4%，排名第一。

TCL全球布局，TCL在全球有8万名员工；在80多个国家和地区设有销售机构 ，业务遍及全球160多个国家和地区；拥有28个研发中心、10余家联合实验室、22个制造加工基地。

TCL战略转型，2018年12月7日，TCL集团发布重大资产重组公告，将智能终端及配套业务出售给TCL实业，TCL集团将聚焦半导体显示及材料和产业金融投资业务发展。2019年4月17日，重组正式完成。TCL集团更名为TCL科技聚焦于半导体显示及材料业务，TCL实业聚焦于智能终端业务。

基于业务需求的财经体系转型

1）业务现状，TCL面临着业务规模庞大、管理层级多、规则不统一、管理困难、风险防范问题，致使集团在风险可控、数据透明、核算统一、支持业务方面效率较低。

2）用户需求，基于用户需求对管理层提出实现价值创造：变事后记录为事前预测，支持公司战略和运营；加强预算管理，降低公司运营、财务处理成本；会计政策的统一、透明化的管理，高效率的运作支持；强化对下属子公司的风险识别和管理。

对终端用户提供：高效运营，流程可视，高效审批，精准支付，良好体验。对监管部门要求：合规经营，合规、准确、及时。

3）传统财务体系的局限性，传统财务体系工作重心上以核算为主，导致缺乏对业务的支持；制度标准上制度空白、不统一、标准化低；核算体系上科目核算不统一，数据质量较低；组织形式上组织分散、管理困难，运营成本高；管控形式上侧重于事后控制，难以形成有效管理；系统结构上由于内部多元系统，导致集成度低，缺乏统筹；因此无法实现企业高利润与达成管控目标。

4）三位一体的财务体系再造，基于业务需求进行流程和组织再造，形成战略财务、业务财务、共享财务三位一体的财务体系。

战略财务参与公司战略制定，政策制定，并进行绩效评价；业务财务通过共享中心的数据支持和服务业务部门，同时管控风险。标准化常规报表、法定报表、核算交易处理转交共享服务中心处理，共享中心定位于提供高质量财报，实现高效率运作，助力业务价值创造。

5）财务体系重构，财务体系转型是围绕着组织再造、流程再造、核算再造、观念再造、制度再造、信息系统再造进行的。

6）财务共享的职能定位，TCL共享中心定位为服务中心、处理中心、数据中心、人才中心、知识中心。 通过这五大中心的构建，为管理层和员工提供个性化的定期专项报告，包括法人分析报告、法人清理报告、其他应收清理、对账差异清理、预提费用报告、薪酬情况报告、税务情况报告、政府补助报告、重软退税报告等。为员工提供日常运作服务支持，费用报销报告、信用记录报告。

7）职责分工，通过组织再造后，每一项业务都将清晰的定位战略财务、共享财务，业务财务在其中的分工。

8）业务流程重构，对财务相关的十大模块，62条主流程，143条子流程进行了业务流程重构，使得企业流程价值最大化。

以用户为导向的财务共享创新实践

聚焦财务共享本身，TCL在创新实践上也有一些思考：

1）TCL财务共享现状，TCL财务共享已覆盖中国大陆全机构全模块；香港地区、澳门地区、越南工厂、北美区域也已正式上线。

覆盖生产制造、软件研发、金融、IT服务、O2O、售后服务、线上线下业务、互联网及内容运营等全业态业务板块；实现上线业务模块包括：会计管理、合并报表、上市公司信息披露、总账报表、应收、应付、费用、资金、固资、运维等。

2）财务共享中心的用户需求及组织定位，TCL共享中心的用户分为内部用户和外部用户，对内部用户主要侧重价值创造、风险管控、成本效率控制；对外部用户注重服务升级，提供准确合规，及时服务。

3）BEM模型分析，而围绕着外部用户也有一套理论参考：美国吉尔伯特行为工程模型——BEM模型分析。数据表明越简单的工作对绩效的改进影响越大，TCL通过引入BEM模型，先技控再人控，倡导将复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题流程化，流程的问题系统化。

4）目标设定，围绕绩效改进BEM模型，TCL设定组织目标为：高质量财报、高效率运作、助力价值创造。

流程目标为：搭建简单，快捷，专业，高效的收付结算体系；以会计管理为线的分析预警体系；可视、量化、高效、自驱的内部运营体系；面向用户的分层服务体系；工作目标为：建立抢单模式，打造分层服务体系，信用管理模式……

5）措施，针对用户的痛点和需求，提出技术驱动与技能驱动两方面支持，在技术方面通过模式创新、流程再造、新技术的引入和运用；在会计管理条线以技能推动。

6）124工程，如下为共享中心内部运作视图，1个核心 ，2个抓手，4个体系。刚柔相济，内外兼顾。

1个核心是以组织文化和员工成长为核心，将组织和员工的目标紧密联合在一起；2个抓手是指新技术引入和新业务拓展；4个体系是：面对供应商、客户、员工，打造简单，快捷，专业，高效的收付结算体系，以柔性服务为主；以会计管理为主线的分析预警体系，刚性管理为主。对共享中心内部运作提出可视化、量化、高效、自驱的内部运营体系；面向外部用户提供统一的分层服务体系。

围绕124工程，同时也需要技术，人才和流程的支持与支撑。

一、模式创新方面：① 抢单模式+薪酬绩效改革，单据进入单据池后员工进行抢单餐饮财务共享，在保证单据质量的前提下，抢单越多工资越高，极大提升员工积极性和单据处理效率。

②分层服务体系，传统模式下用户和作业层员工的沟通记录无法得到沉淀和总结。而通过引入智享客服，由智享客服和Call Center对接用户，将所有的问题进行分析，沉淀，总结，以编写培训手册，录制微课的方式推动用户自主解决，如遇到机器人解决不了的问题，人工客服再进行介入。

③信用管理+VIP绿色通道，信用管理包括组织信用和员工信用，对于触犯公司红线的会自动邮件到相关部门进行处理；对于日常操作和制度缺乏了解的，扣除一定信用分数后强行进行培训，考试合格后才开放使用权限；对于信用良好的用户将启用VIP绿色通道，单据还未到达共享中心前，凭借电子件即可审批通过，最快时长为3分钟。

二、流程再造方面：①流程重构，以预算控制与费用报销为例，强化流程的精简。对流程节点进行了大量简化，日常费用三个节点即可审批完成；部分定额费用则无需审批，发票合格即可直接收到款项；重点费用则会有五个节点的审核。

②流程精简，在共享上线前对业务流程进行大幅度精简。

③流程可视，每个流程可视，诉求及时反馈，减少用户和作业层的沟通，自动催办+过程监控+满意度评价。

④流程监控，共享中心内部运作的看板监控，包括费用、资金、固资餐饮财务共享，采购、总账、运维等，监控日常和总体指标，若出现异常主管将进行干预。流程停留的时间超过预设将进行升级，且公示和出具报告。

三、在新技术引入方面，①分布式微架构，小前台、大中台、稳后台，灵活迭代更新，快速响应用户需求，数据中台可扩展。通过数据中台的建立，为未来数据的汇集和转型提供助力。

②OCR技术，基于OCR技术的引入，将原来的影像稽核到费用审核融合，简单的发票抬头，税号，金额计算工作机器自动转换。

围绕OCR技术的使用，TCL在移动报销场景，纯电子发票报销，智能收单，以及共享中心内部智能审单上面，打造了场景式财务应用。

③RPA技术，在RPA应用方面TCL主要采用系统协同方式，只有在系统无法集成或协同，集成成本高且周期长的情况下，才会采用RPA技术。

④智享客服，通过智享技术与人工结合，将用户提出的问题沉淀分析，针对性的改善。

⑤商旅生态，打造商旅生态，为用户提供一站式服务，目前已经和航空公司进行了对接，未来也将在出行，餐饮等方面全面对接和打通。

四、在会计管理体系方面，①统一会计政策及规则，会计管理主要以技能驱动为主，统一会计政策，规则，规则宣贯、发布执行、会计稽核、推动整改。

②分析预警，根据会计管理条线每月出具的专项报告，来推动业务层面问题的解决。

③风险识别与防范，企业运作中的风险是财务共享聚焦的核心，包括风险的、检查，识别，预警，控制。

风险包括战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险。风险的高低程度用不同颜色进行区别，针对风险定期出具风险报告，推动问题的解决。

六，在组织文化建设方面，TCL财务共享服务中心提倡专业高效、开放包容的学习组织，通过文化的牵引来培养人才，引进人才，输送人才。

七，在人才培养体系方面，TCL在人才通道上分为5%管理通道和95%专业通道。员工在共享中心锻炼过一段时间后将输出到业务财务里，保持人员流动，共享中心也是整个TCL财务的后备“黄埔军校”。

TCL的实践结果，TCL不以减少员工为目标，以促进公司价值为宗旨。共享中心透明化以后，很多费用成本自然会得到减少，研发，采购，销售链条打通后，将能为企业的未来战略决策，运营决策提供全局化视野。

持续为用户创造价值

TCL财务共享未来的方向是促进数字化转型，向价值创造型财务迈进。以技术发展为依托，加速财务转型发展。

①财务共享发展趋势，未来通过技术驱动，将流程化标准化的工作精简，释放人工。；将共享中心的工作重心转型到跨界领域，包括业财税一体化领域，大数据分析领域。

②财务共享转型，随着运营能力的提高，共享中心的工作重心将从关注交易，向关注数据增值服务转移，创造财务价值。

TCL财务共享服务中心创立4年以来，不断吸取共享行业先进经验，将财务共享从核算转向管理会计，并推动共享向管理会计转型迈进的坚实一步，是企业最佳实践的典范。在探索财务共享未来，追求用户价值，创造更高效益的路上，财务管理层们应秉承开放、创新的态度，以技术驱动，助力业务，实现全球共享。

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