4月18日，由亿欧主办，美团点评协办的“GIIS2018中国餐饮服务及零售化领袖峰会”在北京·富力万丽酒店举办。本次峰会以“解构新餐饮”为主题，庆丰餐饮、眉州东坡、嘉和一品、众美联、新希望六和、雅座等知名企业与诸多餐饮从业者一同探讨2018餐饮大趋势。

在下午以“智慧生态和新餐饮”为主题的圆桌论坛环节，美团点评餐饮行业首席策略官白秀峰（圆桌主持人）、天财商龙首席战略官糜新箭、哆啦宝创始人常大维、食亨CEO方诗魂、吉刻联盟联合创始人张付贺都表达了对新餐饮的趋势和看法。

以下为圆桌嘉宾发言实录：

#哆啦宝常大维篇#

白秀峰：之前主办方给我一个稿子，说尽量问题刁钻一些，犀利是我的强项。我先问常总一个问题，大家说创业跟钱有关，所以我们就问离钱最近的常总，哆啦宝赚钱吗？

常大维：哆啦宝赚辛苦钱，大家知道，微信或者是聚合支付是非常薄利的。但是这个东西虽然薄利，但它有巨大的价值。很多餐饮连锁企业，店面很多，流量很大，通过聚合支付，能够迅速把流量从线下聚合到线上，这样的话，就可以为其将来的新零售探索打下非常好的基础。所以我们干的事虽然薄利辛苦但很有意义。

白秀峰：现在赚钱的都是做小生意的，比如像王健林、马云那种都说我是赚点小钱的。常总做哆啦宝，左手接的是微信和支付宝，右手接的是中小商家。常总提到了这个行业是赚点辛苦钱，那么我问第二个问题，支付是基础设施，如果靠支付赚大钱不可能。那哆啦宝在这个领域当中，这个行业原来说有五家巨头，五大玩家。现在用一句话来讲，你为我们中小商户们最终提供的是什么价值？

常大维：支付这块我们基本能获取账户的运营数据，这些运营数据可以作为我们的基础，为中小商家提供金融类的贷款服务。中小商家去银行贷款都比较困难，催收是很厉害的。所以我们，根据你店里的运营情况，提供非常简单、易行的贷款服务，来帮助中小商家成长。

场外采访记者：

常总，想请问你一下，在2015年、2016年的时候，有很多互联网的餐饮企业介入资本，然后兴起了一阵，但从2017年起倒闭了很多，2018年现在开始看，势头也并不是很好。您怎么看待资本与餐企的关系？怎么看待在之前风风火火的网红企业到现在纷纷渐近消亡？

常大维：我觉得餐饮企业，你还是要踏踏实实把你的口味做好。所以我觉得餐饮对于消费者来讲，第一个刚需还是味道，不管你在哪儿，其实味道还是非常重要的。过去一个阶段，资本大量涌入餐饮企业，其实很多餐饮者没有比较踏实的行业基础，直接就认为互联网能够做到一切；然后他又没有互联网基础，所以路走得很不扎实。很多企业虽然融了很多钱，但口味不行，所以最后肯定是不行的。

另外，有些传统的从业者，老一代的餐饮企业家，他们可能对资本运作不太熟，又不知道怎么跟资本打交道，也不知道自己的公司应该是怎样的估值等等。所以这儿有两个鸿沟。新晋的人不懂餐饮，老人他不懂资本。但是我们现在看到新一代的企业家，有好多是餐饮企业从业者的二代，普遍比较年轻，对资本运作手段和模式都比较了解。比如说伏牛堂这种，他又懂互联网和餐饮，所以这种成长是非常快。

我预计在未来十几年，中国的餐饮行业会逐渐跟科技、金融融合，逐渐的越走越快，甚至会出现很多的上市企业。因为这是一个非常大的行业。

场外采访记者：常总我想问您两个问题，第一个咱们是做餐饮企业聚合支付的，现在从咱们大数据掌握的情况来看，顾客在餐饮消费中采用聚合支付的占比能达到多少？这是一个。另外4月1号开始实行的央行新规对餐厅的影响大吗？

常大维：第一个问题，因为是微信、支付宝培养了大量的用户习惯，通过红包、通过打车。所以现在看到有些小的便利店，聚合支付已经到店内，比如100笔交易中到60-70笔都是，所以数据还在持续的增长，量非常的大。我预计将来在快捷小额面对面交易中，电子支付会是主流，而现金和刷卡会退为其次，这是第一点。

第二个问题，4月1号央行的规定是规定用户单卡500块钱消费限额，500块对于与我们大部分人来说餐饮如何跟其他商家资源共享，每天花费是够的，所以对消费者的餐饮消费影响并不大。现在微信做的事是，如果你的消费金额超过500元，需要做第二次的确认，也可以消费能超过500元，所以说央行新规对我们并不构成太大的问题。

场外采访记者：常总，据我所知，在提供企业贷款上，跟咱们业务类似的服务商非常多。哆啦宝的特色是什么？

常大维：特色就是我们提供的贷款是跟商家店内的支付业务相关。首先，商家用了我们的微信支付或支付宝或银联支付等支付方式后，哆啦宝就会自动知道商家店里业务流量。我们双方合作了一段时间以后，哆啦宝平台就自动会去判断商家门店的平均流量是什么样的？它是不是符合贷款的需求？大概每天交易量有多大？

当这些判断完之后，当商家需要贷款时，哆啦宝给其提供贷款的流程非常的简单，点下我们的贷款按键，钱大概10分钟之内，就会打到其账户上。因为我们是通过过往流水历史判断它，所以省去了很多填表。

场外采访记者：哆啦宝对于餐饮企业放款情况和对于企业融资的能力有没有比较明确的数据分析？

常大维：哆啦宝目前在外面总体放了可能小一个亿元，基本上单笔贷款在10万块钱上下。因为如果对资金规模小点的，比如四五万块钱，就可能去信用卡；高一些比如说几十万可能需要抵押。所以我们比较典型的标的是十几万，总体来说，跟我们合作的中小商家比如餐企、零售企业比较多一些。

#食亨CEO方诗魂篇#

白秀峰：我想问食亨的方总的问题是，您对外卖代运营这个市场怎么看？

方诗魂：这个问题是蛮大的一个问题。我是这么看的，我们出发点，当初的基础逻辑，是说餐饮平台包括美团也好、饿了么也好，当它的基础设施已经完善之后，上面商户的精细化运营深耕的能力，并没有随着平台的增长而增长，很多人对“上线”这件事，默认就是我把店挂到平台上，这就是拥抱互联网。

其实这个离拥抱互联网还是有很长一段路要走，因为你日常每天精细化的运营，都需要有系统、有数据、有人员，包括怎么跟平台对接，配合好平台的活动跟政策，这个还是挺复杂的。

那我们现在的合作伙伴，很多集中在中国最头部的一些餐饮品牌，所以我认为这个市场还是挺大的，也是比较刚需的一个市场。

白秀峰：在昨天之前，我是不太了解食亨这家公司的，我特地查了一下，以代运营为主。从我个人对这个行业来看，我觉得今天的整个餐饮互联网已经发展到第三阶段，如果说第一阶段是信息在线，2003年从点评开始；第二阶段从2010年外卖开始；第三阶段是行为在线，行为在线我们有很多小商家甚至中型商家，不太具有运营能力，所以这可能是食亨这样的公司，能给商户提供服务的点。

场外采访记者：方总，我想问您，一个普通的餐饮商家自己运作自己的外卖平台比较容易，还是他把外卖经营的工作承包给你们，然后让你们来运营做会更好呢？

方诗魂：首先我站在企业的角度认为是交给我们最好，客观地角度来说，我认为也是更好。我记得阿里有一句话叫非凡人做非凡事，这是阿里的一个口号。我后来改了一下，在我们公司是专业的人做专业事。社会化发展和分工肯定是越来越专业和细化的。对于品牌方来说，我觉得双方的角色和定位是不一样的，品牌方的角色和定位是在于怎么把产品做好，品牌方专注于研发、专注于出品、专注于线下的门店管理，而线上是全新的一套逻辑和方法。

举个简单的例子，电商真正的专业人才，你让他去为某个餐饮品牌做服务，这个成功的概率是很低的。或者是懂技术的人，让他去做一个餐饮品牌，为某餐饮品牌服务，这个成功的可能性也是比较低的。但是一个专业的公司和团队，它有专业化的分工，就可以挖到很专业的电商人才过来。这个其实本身就形成了不同的角色定位和分工。所以我觉得站在我的角度上，当然是专业的事建议能够交给更专业的人才和第三方市场团队来运作，因为他们在这方面有很深的积淀。

之前有一句话，我们国家现在不是说供给侧改革吗？其实细化到餐饮行业供给侧改革就是当基础设施已经建设基本完成。比如说美团、饿了么平台已经建完，物流团队已经建完，基础设施已经建完之上，如何提升企业的效率？尤其是餐饮企业的效率？本来餐饮企业赚的就是辛苦钱，如何提高效率让赚钱更有意义？这是我们这些服务型企业面临的问题。

场外采访记者：我想问一下，如果他们选择你们帮他们来运营线上外卖品牌或者是线上门店的话，对他们来说在效益方面会有明显的提升吗？

方诗魂：那肯定的。少的的会提升50-60%，多的10倍都有。举例来说，有一个知名连锁品牌跟我们合作之后，3个月之内有10倍的增长，但不意味着当增长到10倍之后不用管它。我说的运营是精细化的运营，食亨平台的算法是时刻在变化着的，不管商户的数据增长什么程度，都需要持续性的运营。当不运营或者运营持续的话，数据是会倒回去的，包括门店的日常操作等等环节，这些东西都是后续需要花很大的精力和时间去操作和跟踪的。

场外采访记者：我这边想请问您一下，您觉得对于这些餐饮企业来说，如何选择更适合自己的餐饮服务系统。

方诗魂：我们是服务商，我觉得肯定是选最专业的最好。我以前听说过一个事，也是从两个角度来看，服务商是帮品牌方赚钱的。所以作为品牌方的餐饮品牌，支付意愿会相对强一些餐饮如何跟其他商家资源共享，因为我是给你带收入的。我跟你的分成方式有可能是你去年做了300万，OK，今年你选择使用我们的产品，那300万之内的收入我不介入，但是300万以上部分，我们双方就可以谈分成的比例，我觉得这样的操作方式，双方都不吃亏。

去年你能做到300万，今年我能帮你做到500万，分你一些利润，我觉得是合理的。相对来说是能够给品牌方带收入的公司，在这种情况下跟品牌方合作会比较容易。

刚刚您提到的问题是关于系统的问题嘛，也有一些专门做餐企SaaS的，这个问题中间就会面临一种情况。就是对于企业餐饮品牌来说，它是成本效应。是我要花钱买这个系统，但会不会带来收益不一定，所以在成本上，餐企就会会适当的去比较。比如说你这家SaaS系统一家店卖我25块钱一天，另一家卖18块钱一天，是不是我会选18块钱一天？

但是从大的逻辑上来说，我认为一个好的软件或者一个好的服务，贵一定是有它贵的道理。比如你的系统是比它贵，但是稳定性是比它高，如果稳定性不能满足，比如可能会漏单，或者线下的单输不进去，是不是对你的打击远超于价格？其实服务也是一样的。很多人感觉餐饮是辛苦钱，是不是餐饮老板支付意愿不强？其实不是的，关键是服务型企业能够给餐企带来什么价值，你创造什么价值给他？这是一个核心的问题。

场外采访记者：方总，我想问您一下，比如说，餐饮市场去年营收是近4万亿，今年肯定是越来越高。现在来看，肯定中小餐饮商户特别多。您觉得针对他们以服务商角度来说，这个市场的最大痛点以及他们该怎么样来跟服务商进行连接？

方诗魂：我们是这么看待这个问题的，我们内部曾经做过一个定义，越大的餐饮企业服务是越非标准化的，他们的诉求可能是各种各样的，可能我开个店告诉你，这个选址是不是热力点？周边的外卖市场是不是好？他们主要是关注线上的外卖是不是好？

但是规模越小的餐饮企业服务相对来说会越标准化一些。因为首先是要把他的基础给满足掉。他没有说我有一百家店或者五百家店需要多维度、多角度、多层次、多地域的分析问题。他要的是你如何把我三家店、五家店问题解决掉，这样的问题相对于偏标准化一点。

我们服务的很多企业是像周黑鸭、呷哺呷哺等等全国几百家门店甚至上千家门店的连锁品牌，在这种连锁品牌服务过程中间，我们建立了一套完整的方法论、打法，和运营模式，服务体系，这种模式下沉到中小商家中，对他们帮助非常大。

场外采访记者：食亨相对于其他的服务商的核心竞争力是什么？

方诗魂：我觉得这个问题是这么看的，首先回到根本性的问题是说，其实任何一个行业都是没有壁垒的，任何一个非专利或者是政策保护或政府性的行业都是没有壁垒的。比如说我们原本认为打车是有壁垒的，但是美团想做还是可以做，酒旅美团也是可以做的，你看携程都跑去做外卖了。

在我们看来只有两个东西是永久可以形成企业壁垒的，第一个是人才，所以我们公司完成融资之后，大部分的钱都投入到公司人才的梯队培养，企业核心团队搭建上面，在人才储备，别的公司要跟上我们是要花时间的。

我们在人才配备这件事上，给自己的定位是希望成为行业的人才高地，什么意思？我们会出更高的薪资，会挖更优秀的人。比如说做数据分析，只要达到A要求的人就可以做到，但是我们会挖比A层更高的B层的人来做分析。我们希望建设行业人才的高地，这是第一个壁垒。

第二个壁垒是在于技术。当然你也可以说技术壁垒的核心还是人的壁垒，因为你招来的CTO是什么样子？你招来的核心技术团队是什么样子，其实就是技术团队的壁垒。为什么觉得技术壁垒很重要？因为服务商普遍来说，对技术的投入程度是不够的，甚至没有意识去投入，但食亨对这块的投入程度非常大。可能每年要砸几千万去做技术团队运营系统的升级，技术团队的搭建。但是这个东西出来也不是靠别人一朝一夕模仿抄你出来的。因为你的系统一旦起来了，你的数据就会不断的沉淀，数据沉淀的过程其实就是积累的过程。所以我觉得这两块未来会成为我们在行业里的两个核心竞争力。

场外采访记者：因为现在餐饮的外卖进入到发展的瓶颈期，整个雏形已经建立出来了，第一个发展阶段已经基本成型。您觉得下一阶段餐饮的外卖应该是走一个什么样的路线？会往哪些方向发展？

方诗魂：平台的瓶颈期问题，我们不代表平台，所以只能发表自己的看法。我觉得会有几个大的方向吧，第一个是更加下沉。原来最早的时候看过某一个平台的数据，四个一线城市可以占到其50%左右的交易额，后来逐步下降，未来这个趋势也会越来越明显。如果整个平台的交易额想要更往上走的话，势必下沉到三线、四线或者更下面去。

我觉得中间有一个核心逻辑是说，这一代人，甚至下一代人会不会自己每天在家里做饭？还是把做饭当成了一种可能闲情逸致，可能朋友聚会的时候才会发生的一种行为，我认为我们这代很多人还是不会做饭的，可能因为时间成本也好，工作节奏也好。所以我觉得外卖的整个容量肯定会越来越大。但是这个大的可能就像你提到的增速是在下降的，可能一年翻倍增长，现在只能20%、30%增长，可能过几年10%、5%的增长。但是体量已经非常大了，一年三千亿、五千亿的盘子了，也是一年增长上千亿的盘子。我认为外卖是会持续渗透餐饮行业的，但其增速的下降是不可避免的。增速下降意味着餐饮品牌互相之间的竞争加剧。所以我觉得一个好的运营商和服务商可以帮餐企从这种竞争加剧中，尽可能的跳出来，能够继续保持他们的营收增长。

我认为平台还在做的另外一个动作是叫做餐饮零售化的动作。餐饮再往下做跟很多的零售是息息相关，比如说生鲜类的外卖已经开始有了，像盒马本身，还有一些零售品牌愿意去上餐饮的平台。而且看到美团跟海澜之家做合作，30分钟之内帮你把衣服送到，可能未来不只是餐饮的平台，是餐饮+零售的平台，也是有可能的。只要你30分钟之内想要的东西，它可能会帮你送到，宗旨可能变成30分钟送达。比如说你在家里摇控器在那儿看电视，看着看着摇控器没电了，你懒的下去便利店跑，是不是？叫一个外卖送上来。当然可能起送价要求你搭配一下。我觉得餐饮零售化可能下一个趋势也比较明显。

场外采访记者：餐饮的品牌建设和运营跟其他行业有什么样的区别？

方诗魂：餐饮行业跟跟别的行业比，差的太多了。餐饮跟零售行业相比，是有参考价值的，但零售行业有几个特征，一个是高度集中化。比如说在天猫上，开ZARA的店是往全国卖，不是只卖上海和北京，所以零售品牌的集中度相对来说更高一点。我们说到卖衣服，可能以前还有各种各样的品牌，现在很多交易额是被优衣库给拿掉，它的整个集中度会更高。餐饮的集中度是远不如零售品牌的，因为它有非常强的本地化、属地化的特征在里面。成都的火锅放到上海来不改良可能不一定能卖得好，这是一个没办法的事情。

当地的口味是很难去改变的东西，所以我觉得餐饮本身跟零售相比，它一定要依据当地的特色，依据品牌本身的调性，本身的特色而去建设，而不一定是全国布局。甚至可能有些老板的心思是不想开全国的门店，因为觉得这样特别累，可能本地化、属地化特征非常的明显。所以餐企的品牌建设一定要依据本身自己品牌所含的内涵，所讲的故事，所在当地的定位，这个定位是不是足够精准？能不能帮他把定位一起扶持起来？所以这个方面还是比较明显的特征。

#吉刻联盟联合创始人张付贺篇#

白秀峰：张总，共享厨房最近几年是一个小风口，尤其像您这边原来有比较好的行业从业经验，很多坑都踩过。我想问一个问题，你们共享厨房这个模式，除了共享空间还共享什么？

张付贺：问题很简单、直接、重要。首先共享厨房在整个外卖的业态当中或者生态链当中，我们认为它可以处在中间的环节，往上可能就是我们冲在第一线的，像我们的美团、饿了么这些一线平台，直接对接的是我们的C端客户。在下端正好是我们的一些庞大的外卖商户，中间横向可能还有一些企业，比如说包装公司、供应链、培训公司、金融公司，房产公司、运营公司等。

那么在整个的生态链当中，由于共享厨房的存在，往上端来说，通过共享能够提高外卖小哥的效率。原来我们的外卖小哥在没有共享厨房的时候，因为ABC三家店要拿三家，然后去送。他的时间就会被浪费。有了共享厨房以后，只有一个地方取餐，效率可以由原来的一天送35单，提升到一天送到60单，这其实是一个效率的提升；

到了下端外卖客户，其实除了共享厨房提供给我们的商户以外，我们还提供什么样的一些共享？其实是资源的一种共享、流量的一种共享、甚至是资金的共享等等。

共享厨房其实解决了四个方面的问题，第一个对于我们的商户，我们首先给他提供了一个运营场地或者说是一个覆盖率的问题，因为共享厨房会以非常快的速度布点。举个例子，我们吉刻联盟在上海，在今年可能要布70个点，那么也就是说对于外卖来说，它可以在一年内迅速覆盖整个上海，这是第一个。

第二个，我们解决的是我们的外卖商户开店的前期投资问题，如果开一家店正常的投资是50万元的话，那进入共享厨房其实只有15万元左右。那也就是说在共享厨房开四家店，在线下只能开一家店。这对于外卖来说，其实是非常大的优势。

第三个，其实共享厨房特别是像我们吉刻联盟这种，海底捞的服务基因，那么我们成型的很多全方位的各种服务，其实是节约了我们老板的时间和精力，让老板有更多时间去想战略层面的事。

第四个，通过我们的一些对于配送的整合，让整个的配送变得高效和简单。

所以这是我们对于整个的外卖商户的优势。

当然我们中间这一层的共享还是有很多，举一个例子，比如说我们对房产，其实也是有非常大的帮助。我再举一个例子，吉刻联盟一家店，离我们150米的地方，它的房租是60块钱一天，我们拿的是多少？6块钱，为什么这么低？因为我这个地方人流几乎走不到，那么也就是说我们解决了房地产当中的麒麟地带或者说是一些尾货。这恰恰是共享厨房生存的土壤，其实我们又解决了房地产的痛点。在整个的环节当中，我们处在生态链的中心，我们对整个的生态带来了效率的提升。

白秀峰：其实共享厨房这个事情往大了说还有很多话题可以讨论，比如说你到底要招什么样的业态、招什么样的品类、食品安全怎么处理，可能中间还有很多话题的讨论，咱们今天就不细聊了。

#天财商龙首席战略官糜新箭#

白秀峰：再问糜总。天财商龙大家知道是餐饮软件这个领域当中的第一梯队的领导者、实践者。我想问李总，今天整个餐饮软件领域发生了很大的变化。之前我也听说过一首诗，讲的是厂商多而小，代理小而杂，产品小而旧，服务慢而差。我不知道糜总对这首诗怎么看？

糜新箭：这首诗对这个产业描述非常准确。

白秀峰：对，因为这首诗是我写的。

糜新箭：写的很好。我认为造成这种现状的原因在于，中国餐饮行业，过去三十年是充分竞争、市场化程度极高的一个行业。餐饮企业高度民营资本化，民营资本比例非常高，在早期的萌芽阶段以生存型的小门店为主。这个行业相对比较分散，因此也造成行业信息化程度也同样很分散。但是时至今日，大量的资本、人才、高科技都进入餐饮行业。所以餐饮行业已经不是过去低端的行业，目前来说集中了大量的人才和资本，以及高科技的东西。

那么过去的情况并不是未来，白总这首诗适用于中国的餐饮信息化市场，但是天财商龙是个例外，大家知道，目前天财商龙服务全国十几万家TOP的餐饮企业。第二我们的服务是很好的，餐企对我们的满意度也是最高的。

随着互联网的企业，比如说随着美团点评他们进入，这个行业将会进一步集中，未来的餐饮信息化市场，一定会集中到我们认为三到四家的企业的手里。天财商龙有幸目前在头部客户之列，在超级用户这块我们占有一个先机，并且在互联网时代，商龙的产品、服务及营销能力都跟上了，在未来的三到四个机会中我们拥有一个。

那么美团点评拥有流量思维，在长尾客户这块，他们有他们的机会。对于未来餐饮行业的信息化品牌来说，我认为这两个是确定的，那么未来第三个、第四个机会是谁，天财商龙现在还没有看到，我觉得也许在接下来的两到三年内看到。

白秀峰：我非常认同糜总的一个结论，原来我们认为餐饮其实是一个门槛很低的行业，甚至有些人不屑于说我是做餐饮的。但是现在我们看到餐饮行业的门槛，比互联网门槛高得多，一个APP一个大学生就能做出来。但是搞个餐厅，高学历、高智商的人都不一定干得出来。在这一点上，我比较看好天财商龙在纵深领域当中，会有深度的挖掘，真正能够实现技术来提高生产力。感谢糜总，等一下我问您第二个问题。

白秀峰：糜总，我问你的第二个问题是，我们今天的主题为解构新餐饮，大家也看到，整个餐饮行业尤其是软件商在面临着一些整合，我不知道它是不是趋势，但的的确确在发生，糜总对于这个事情怎么看？

糜新箭：其实整合我认为是个大的趋势。因为从线上来说，目前已经是一家独大。未来打通线上线下信息的闭环，把过去的信息孤岛去破除那是必然的。那这就要求线下的餐厅的IP化相对的集中。上面也有嘉宾讲过，像电影院似的，我国的电影院线下的管理系统集中到三家到四家软件公司中，所以电影票的整个交易很快实现了互联网化，目前80%以上的电影票是在电商平台完成的，这和电影院管理系统的IP化集中度有相关关系。

餐饮行业过去那么分散，未来的话它一定也会集中，因为餐饮行业发展对几个方面的效率有要求，第一就是消费者消费产品的效率，第二是交易的效率，第三是餐饮企业提供产品的效率。只有形成闭环，破除信息孤岛，实现线上线下的数据闭环才能实现餐饮行业交易和服务的在线化、移动化。如果还是这么分散的话，这个闭环就很难甚至无法去形成。所以未来的整合是必然的，满足相对标准的中国餐饮企业的百分之八九十的管理需求，然后形成和线上的联动。

而且线下的信息系统作为餐厅的信息系统的最后一公里，作为一个“集线器”的功能，我们把线上的比如美团的外卖、饿了么的外卖、美团的业务订单，实现真正交易的闭环；支付方面的比如微信、支付宝、银联的支付以及餐厅所需要的业务如营销的管理、供应链管理、财务管理、厨政管理等，把这些都集中到一个数据平台里面，实现餐饮企业真正的管理决策的数据闭环。最后，运用大数据、人工智能、BI以辅助决策，去实现餐厅的智能化的管理，实现餐饮企业整体的效率提升。

所以整合的这个趋势，在未来已经是必然的了，这就要求现在的线下的系统，实现相对集中。而且目前我们也看到了这个趋势。客观地说，在过去十几年里面，商龙一直力图在做这个事情，但是因为资本的原因和各种伙伴之间的原因，一直做得不是太成功。但是目前来看，这个趋势几乎是已经很明显了，未来的话应该在两到三年完成线下系统的整合，而在五到十年的时间把餐饮行业整个O2O的闭环完成整合，这个时间的话可能会比B2B、B2C时间长一点，因为O2O还是相对复杂一些。

白秀峰：感谢糜总，糜总引出了我稍微想讲的一个话题。我觉得呼应一下糜总的观点。大家上午看到我们提出了美团点评一站式服务产品作为举证。其实我们跟所有在座的同行，将来一定不是竞争关系，我们最终希望的是去共同修一条路，去通过这一条路，让商家在线，把商家跟平台连接。未来商家用常总的收单也没有关系，可以通过跟全渠道会员的连接，让商家收集到更多的数据。用了糜总的收银也没有关系，也可以跟我们线上平台连接，跟我们开放平台进行连接等等。包括共享厨房、包括代运营。今天的开放平台，还没有发挥到我想象中的能力。

最后发挥一下我主持人的权限，打一个广告。今天是亿欧主办的新餐饮会议，我们5月22号在北京国贸也有一场可能是美团最高规格的餐饮行业峰会，所以到时候也邀请各位莅临指导。我们今天的圆桌分享就到此结束！

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