众所周知，中国餐饮业市场巨大，年营收已突破4万亿大关，以30%的食材成本估算，食材供应链是一个有超过万亿体量的庞大市场。

2018年起，餐饮界悄然流行一句话：“得供应链者得天下”。同时另外一句话也流传甚广：让你一举成名的可能不会是供应链，但是供应链却可以让你一败涂地。

西贝贾国龙曾表示：“餐饮最终竞争的就是供应链，这也是西贝布局供应链端的主要原因，西贝也将以供应链为基础，开启新品牌西贝燕麦面的加盟，作为西贝的快餐赛道用以开拓市场。”

西贝这么看，宾西、锅圈、炊烟、胖哥俩、湖南正大、独凤轩又是如何看待供应链的？

2021年7月14日的一场《美食餐饮与供应链圆桌论坛》，各位大咖华山论剑，各有精彩演讲。

该圆桌是第一届“美味中国”高峰论坛的一部分，由华宝大餐饮板块管理合伙人倪浩主持，宾西集团贺志云、锅圈供应链董事长/总裁杨明超、炊烟董事长戴宗、胖哥俩创始人/董事长张灵瀚、湖南正大零售有限公司CEO肖智丹、独凤轩骨神汤料创始人于连富联袂奉献的一道关于供应链的饕餮盛宴。

下面是关于供应链的精彩碰撞汇集：

01倪浩：大餐饮供应链板块是华宝第二产业

华宝集团是一家大型的跨国公司，现在在港股、A股各有两家上市公司，2018年斥资44亿全资收购了广东嘉豪调味品公司。

2018年，华宝第二产业——大餐饮供应链板块正式成立。在成立了板块以后，在餐饮供应链赛道会有华宝的产业基金长期关注，并且投资相应的好项目。倪浩本人也参与了广东嘉豪的投后管理。

华宝大餐饮板块未来的使命是为亚洲人提供美味解决方案，今天的主论坛和企业的价值观非常相符。

02杨明超：锅圈对自己供应链的采购能力相当自信

首先，锅圈不是个超市企业，是餐饮企业。他们的团队从大学毕业到现在没有离开过餐饮，原来做大排挡、做火锅，到今天做社区餐饮，还是在餐饮上。

现在为止，锅圈在全国开出7000家门店，今年有望触碰到1万家。数字背后的逻辑是什么？锅圈积攒了很多年的供应链。目前，锅圈在火锅供应链的采购能力属于头部企业，所以他们的研发中心对流通的食材做了餐饮品质的规划。

在数字化建设，传统的物流冷链方面也做了很大的投资。第一年，他们的履约成本在9%，占销售额的9%，今天一下子下降了3%；三个点的下降不仅仅来自于规模的扩大，同时来自于数字化的能力，从十天备货到次日达，同时要达到乡镇，这是供应链效率的提升。

另外，锅圈今年在探索烧烤，也在做生鲜。因为锅圈是一家社区餐饮零售化企业，满足老百姓居家餐饮的餐桌场景。未来锅圈不仅是火锅，将陆续延展到烧烤、卤味、水果，以及目前正在投资的快手菜。这些都是建立在强大的供应链能力，以及数字化改造、效率提升，还有C端流量不断增加，门店不断增加的基础上，陆续延展出来的。

锅圈的价值就是为居家老百姓提供多快好省的第三种居家餐饮解决方案。锅圈目前是餐饮零售化企业，同时也是预制菜生产销售国内的头部企业，所以他们不仅在品类上做扩展，同时也对上游的供应链，尤其是食品工艺加速投资。

03戴宗：供应链首先是数字化、标准化

湘菜要成为国际化的大品牌、大连锁，根本性就是供应链。供应链首先是数字化、标准化，这三个一定是连为一体的基石性工具。

第一，数字化是大连锁品质能够保证不衰减，实现顾客的高端满意度的最底层的工具；也就是不要靠人、不要过于相信人，而是要相信系统，相信软件，相信数字化。

第二，标准化很多人误解为工业化，其实不是，标准化的根本是食材标准和制作工艺标准，同样要通过数字化进行连通，跟操作端进行连通，和服务端和客户端进行连通。

戴宗是2009年开始讨论数字化体系的，它给戴宗的收益很大，系统化的运作让上海店，保证了在长沙原封不动的质量、原封不动的体验呈现在上海市场。

整个过程中，标准化体制是品牌个性化的标准，千万不要以为超远见的标准一定不行，一定要打造自己品牌个性化的各项标准，才是真正的标准化。

关于供应链，戴宗的体会是，首要把自己的核心食材实现更高的掌控力；根据体系它是系统性的工程。核心食材掌握足够的工艺以后，一定要学会整合资源。比如炊烟和华宝的合作，给他们减少了一些不必要的操作，能够让他们接下来跑得更快，跑得更准，也能让顾客体验更有保障。

04贺志云：与国际接轨，将上游和中间的环节链接起来

“刚才戴董事长讲湘菜作为美味品，我想作为供应链的企业，希望炊烟用宾西的牛肉做小炒黄牛肉，会更有知名度。”贺总说。

宾西在黑龙江，创建20年的历史，从饲养到屠宰加工、自营品牌、深加工业务，走过这些年，在创建食材品牌的战略方向，从养殖的定位跟国际接轨，将上游和中间的环节链接起来，这是价值和效益的关系。

无论上游的自有牧场，还是享有社会、集体牧场、个人牧场，都有价值链，都有利润，要算这个账，始终定位牛肉只是产品中的50%，后50%定位后供应化时代共享餐饮供应链，要提交骨胶皮粉支持行业牛肉创造出更好的成本价值，服务消费者、服务大占的长期发展。

牛肉搞餐饮、食品加工业很清楚，过程很漫长。一头牛从怀胎到加工三年左右的时间，在漫长的时间里，决定了产业一定要做规模化，规模化决定一定要品种优良。

养牛同样付出的场地，包括食草、粮食、水、排出的二氧化碳等等，品种和一般的品种付出的是一样的。

但是如果品种改良好，好的品种会给企业、行业和牧场带来截然不同的价值，所以这种改良品种是第一大要素，把品种陆续跟国际接轨，在改良安格斯、和牛，不仅仅是企业办牧场要这样，让社会等同享有技术和模式，提高行业的价值。

05张灵瀚：供应链是未来餐饮竞争的最大问题

其实胖哥俩作为纯餐饮品牌，整体战线以及布局非常长远。早在几年前，企业刚起步的时候，工厂就已经开始做了。那个时候以猪厂房，或者部分产品由外面代加工为主。

这个过程中，随着门店越来越多、分布越来越广，他发现供应链是未来餐饮竞争最大的问题，建厂也是为了更好地做到产品的标准化和投入性。

不光是做供应链和工厂，未来餐饮已经不是简单的堂食竞争，而是背后所有的支持，不光是食材，甚至品牌文化、装修设计、培训，都能在未来的餐饮竞争中起到关键性的作用。

胖哥俩在这方面一开始就认识到这个问题，甚至把很多供应商、配套服务的公司都变成了合作伙伴，同时配套服务。

06肖智丹：自有供应链，能让供应链的链路尽量短

1920年成立，也是进入中国的第一个外资企业。目前，在整个东南亚，特别是泰国已经完成了一二三产业融合，从农业、工业到第三产业，真正做到了从农田到餐桌的全产业链覆盖。

中国第一个进来的产业是饲料，从饲料延伸到养殖，再到屠宰的产业链。现在下一个100年会着重在第三产业发力，就是零售端。

中国的零售行业竞争非常激烈。当时集团的判断是由于本身自己拥有供应链，怎么把核心竞争力凸显，分下面几点？

第一，供应链的效率问题。经常说基地直采，他们就是基地本身，基地做零售的供应链效率链路最短，这是自建供应链现有的基础上，以及整合全球供应链效率的问题。因为自己不可能拥有所有的东西，所以，在肉禽蛋虾各方面全球是前三名的水平。

自建供应链高效的前提下，又在整合全球的供应链效率基础上，来做零售拥有良好的竞争基础，这样供应链的链路非常短。

第二，由于自建的供应链，所以他们的商业模式不止是BtoC，以及线上线下一体化，他们还有BtoB的功能。

不管是卜蜂莲花，还是孵化的新零售福来食集，都肩负着周边2.5公里-3公里所有餐厅原材料的配送。因为他们不是从批发商买过来再配给餐厅，他们自己就是餐厅原材料本身的供应者，所以长沙的福来食集为例，每天卖猪100头。

你想一个零售店卖100头猪是不可能的，门店自己卖3头猪，97头猪配到周边的餐厅、农贸市场，所以BtoB和BtoC的占比大概是20%和80%。

以100万为例，20万可能是toC，还有80%是toB，在全球拥有自有供应链100年沉淀的前提下，加上整合全球其他兄弟公司的供应链形成BtoB和BtoC、线上线下一体化的零售模式。

其实，供应链是个很大的概念，集团提出做的供应链最后一端，全品配送的时候，毛利很低。

由于正大集团从种子研发到玉米，再到饲料、养殖、屠宰、食品、深加工，是一个口袋，从头到尾的逻辑，所以做全段的时候，每一段的利润、毛利，相对来说比单独做某一节的抗风险以及算账的能力更强。我们算的是大账，更像全布局，我们的目标是赋能百万餐饮的供应链。

供应里还分鲜品、成品加工、半成功加工，越往后走毛利越高，如果单供应加工的产品，毛利非常低，假如进行一些前置的加工，半成品的调理供应，再到成品的供应，综合毛利，以及全产业链计算利润的话，还是比较可观的商业模式。

07于连富：中国餐饮和供应链未来会有万家以上的上市公司

独凤轩做餐饮骨汤料二十多年，掌握了民间汤食用分子+数学转化的逻辑，或者说这种能力。今天任何一道地方美食，只要与汤有关系，厨师当我们面做三次，就可以把汤实现标准化。

为此，他们在民间寻找各派有代表性的大品类，找到好的企业或者好的匠人，把他的原创汤坊实行分子+数学的转化，形成标准化的同时，也在开放核心优势。比如，跟大型的屠宰企业开放原料汤的提取工厂。我们主动把技术共享给他们，然后深度合作。另外，针对大型的餐饮连锁用户，或者比较大的区域，我们配合大的餐饮企业或者区域连建深度的调味分装工厂。现在在湖北、河南、安徽等地和华东地区建一个共享的汤厂，并在每个城市建汤料的工厂体验店共享餐饮供应链，节约大家在研发产品当中所耗的众多成本。

于总认为，中国餐饮和供应链未来会有万家以上的上市公司。

在骨汤赛道，中国餐饮有一句话叫“得好汤者得天下”。但传统煲汤有五大瓶颈点：时间长、难标准、成本高、安全隐患、靠大厨。未来传统的汤底，特别是以汤为主的快餐，汤底都需要挪到中央工厂。独凤轩最近也在做资本合作伙伴的整合，包括产业深度的布局，这也是他们在供应链方面努力的方向。

结语

当前，我国餐饮供应链经过一段时间的摸索借鉴，正从无序化走向有序化，整体水平取得了一定提升。政策支持和互联网技术优势，都是很长一段时期内餐企不断建立稳定供应关系的关键。整合物流、冷藏、大数据等多种资源，传统餐饮供应链搭建起电商平台，大型餐饮中央厨房增多，是供应链思维逐渐形成，供应链运作效率不断提升的重要标志。

谁也不会否认，餐饮“个体户”时代已经结束，供应链服务商的大时代业已到来。

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