每晚七点半，一起看财资看未来

导语

管理会计是社会生产力进步、管理水平提高的结果，也是一门有助于提高经济效益的学问。在短短20年时间里，管理会计在我国无论是在理论上还是实践上都取得了较大发展。

文：姚顺意

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2018年12月13日，CGMA全球管理会计2018年度中国大奖暨CFO高峰论坛于上海圆满举办，国际注册专业会计师公会管理会计专业板块全球首席执行官夏鼎（Andrew Harding）先生在开幕演讲中指出：“财务人员需要有敏捷性思维，一要有好奇心，善于发问，二要快速行动，三要有学习、倒空、再学习的精神。”

CGMA年度大奖成立14年以来，旨在向社会传达财务对于组织治理与价值创造的重要性，树立优秀管理会计实践与优秀财务人才的标杆，为优秀的财务经理人和CFO群体搭建一个与企业界、投资界、学术界交流的平台，进而推动管理会计在中国的研究和实践，助力中国经济转型升级。

联想中国服务CFO曾晓丽：

业务转型中的财务定位

联想中国服务（简称“联想”）正在进行智能化变革，希望打造泛IT智能生态圈战略，这一战略目标的推行与实现，是基于联想的既有实力。联想具备强大的产品制造能力，有覆盖到全国、细分到六级城市的营销渠道和服务网点，还有人工智能等技术，可以与资本一同为新型制造商赋能。智能设备在实际销售过程中，售后服务是一个普遍的痛点，若要自己搭建服务体系，不仅仅是成本考虑，还涉及服务网点设置、服务流程标准化、处理客户投诉等，都将会制约业务发展。而联想拥有覆盖到六级城市的星级服务网点，正好可以利用既有设施为新型制造商共享售后服务，从而保障新型智能设备的售后服务质量和客户的满意度。联想与语音服务提供商、内容服务提供商，结合智能设备，一同帮助客户财务共享百胜餐饮，其中包括消费客户、商用客户提供泛IT解决方案，这就是联想现阶段的业务转型。

在联想业务转型和变革的过程中，财务部门也在不断地转型，这样才能跟得上公司的脚步。业务转型中财务的角色变化可以分为三个阶段。

第一阶段，成本核算。在联想服务部门为联想的客户提供保修和支持服务时，财务团队的主要职责就是做好成本核算工作，不断驱动业务做出成本优化，这样服务团队就能用更合理的成本为客户提供最佳的体验。

第二阶段，Finance Trans form withBusiness。从2015年开始，服务部门把服务的能力外扩，客户即使购买非联想的IT设备，也可以享受联想的整体IT外包服务。随着整个业务的转型，财务团队的工作范畴不再只是成本核算，还要成为业务合作伙伴，了解外包行业的业务趋势，了解竞争对手的策略。

第三阶段，财务往解决方案转型。财务不仅仅是业务合作伙伴，还变成业务重要战略帮手，参与整个战略的制定以及执行，变成业务的关键驱动因素。

DaaS Plus就是财务参与到具体解决方案的一个实例。DaaS Plus（Device as a ServicePlus）致力于为客户提供集设备、服务、金融于一体的全生命周期的管理框架，客户可以灵活定制，按需付费。

对客户而言，DaaS Plus可以让客户用较少的钱做更多的事，能更好地摆脱场地、硬件的束缚开展业务，可以随时升级、扩容，而且付费方式也更灵活。这个解决方案的核心是把客户的收益变成了对联想的一个挑战，尤其是对联想财务团队的挑战。

首先，增加了核算难度。以前成本核算要素非常单一，即硬件成本、人工成本和服务成本。而在DaaS Plus中，客户可以随时向联想订购硬件服务，用完之后设备退回给联想，财务团队在这过程中除了硬件服务费用，还需要核算资金成本、资产回收价值计算，同时，根据客户信用等级的不同，给出的解决方案也不一样，整个核算的难度大大增强。

其次，对现金流管理带来压力。客户订阅DaaS Plus服务不用一次性支付费用，而是按期、按需阶段性支付，随着客户的快速增长，怎样协调资金，使资金成本更优化，变成财务团队的新的考量点。

再次，对资产盘点提出挑战。通过DaaSPlus服务，原本归属客户的资产变成联想的资产，联想变成重资产管理公司。以前对资产进行盘点时，资产都在联想的池子里，但是现在资产是联想的，却放在客户现场，使用者也变成客户的员工或者是合作伙伴，这些资产怎么做年度盘点、折旧、计算残值，也是对财务的新挑战。

最后，在这个解决方案中，有一定的IT安全保障。对财务来说，这成为风险管理的重要一环。这意味着联想需要投资更多的技术工具来更多地解决问题，给客户提供安全保障，否则就产生风险。这些在设计产品的时候都需要考虑到。

在整个过程中，财务的角色完全发生变化，不仅是业务的合作伙伴，而是参与整个方案的设计，业务端到端的赋能，包括搭建各种硬件、软件以及跟业内知名金融机构一起构建智能生态。

南京钢铁总会计师梅家秀：

管理会计在税务风险中的应用

“十三五”期间，为了推动经济由高速发展向高质量发展转型，南京钢铁集团的战略做出了重新定位，推出了“钢铁＋新产业”的双主业发展战略，钢铁主要维持规模，通过持续科技创新提升钢铁的核心竞争能力。近两年，南京钢铁集团深入推动高生产、低成本的运作模式。从产量来看，产量规模变动不大的情况下，盈利、现金流在大幅增长。并且，财务杠杆率也得到大幅控制。相应地，南京钢铁集团也进入了国家钢铁行业竞争力极强的八家企业之一。

但是，与国内很多行业类似，中国的钢铁业财务转型也面临了诸多挑战：

一是金融去杠杆持续推进，需要更加注重企业资金周转效率。

二是钢铁行业是高耗能行业，颇为受到

国家蓝天工程的影响。近几年，国家在环保管控、环保指标和环保督查等方面力度越来越大，使得钢铁行业环保合规的风险和运行的成本持续上升。

三是中国经济已经由高速发展向高质量发展转型。转型的阵痛叠加国际经济贸易摩擦加剧，加大经济下行的压力。

在面临上述三个挑战的情况下，南京钢铁集团能够实现核心竞争能力的提高，管理会计的综合应用在其中起到重要作用。

企业的发展、经济的发展对财务的要求越来越高，尤其是公司的高层要求越来越高。财务数据一定要做到及时、准确、有效。

第一，南京钢铁集团重点围绕数据的智能采集、处理与审核、智能分析与管理，着力打造信息化平台，持续提升财务决策支持、管理效能、风险控制的能力。

第二，成本管控能力也是企业核心竞争力之一，在管理会计应用和资本管控等方面取得很好的效果。以作业成本法为例，2018年通过推动作业成本核算，南京钢铁集团小批量订单与去年相比大幅下降。通过作业成本管理，消除了功能过剩的问题。

第三，推动目标成本的管理。目标成本管理在设计环节就将成本控制住，在帮助新产品的研发和推广方面起到了关键性作用。

第四，降杠杆。2015年底，中央提出“三去一降一补”，其中最关键的是要降杠杆。针对国家的政策导向，南京钢铁集团主动降杠杆，通过改善资本结构，在保障企业落地的同时，财务杠杆大幅度降低，2016年财务杠杆率为80%，到2018年杠杆率达到55%。根据标普的指标，南京钢铁集团的风险指标达到既定的水平。

第五，优化产业链。经济环境下行对企业的应收账款和存货提出要求。南京钢铁集团对应收账款实行闭环管理，根据下游用户的需求，引入中信保作为授销保险。在存货管理上，通过信息化的建设实现了合理库存管理的目的。

第六，与新金融企业合作。南京钢铁集团双主业的发展给财务管理带来难题，公司业务类型不停增加，财务管理、服务难度加大，财务管理链条延长。南京钢铁集团对应新金融企业，形成系统稳定的方案及推进计划，目前已经有部分成果落地。

百胜中国CFO罗伟杰：

餐饮巨头的成本控制

在一家有45万名员工的企业，财务最大的挑战在于员工的成本。目前，百胜中国的员工成本已超过销售额的20%，这是必须要去解决的问题。百胜中国通过科技和数字化去解决员工成本的压力，在四个方面进行投资：自助点餐、APP开发、机器人和AI技术。

减少员工成本的第一个举措是更换电子餐牌。餐厅的餐牌需要根据用餐时段进行更换，推出新产品也意味着要重新印刷、更换餐牌，耗费大量人力物力，近几年来，百胜将餐牌换成电子餐牌，通过电脑控制餐牌的展示，节约很多人力成本。

第二个举措是自助点餐。自助点餐免去顾客高峰时期就餐排队的困扰，提升顾客的体验。并且，目前百胜正在测试更新的科技，“希望不用点触屏幕，而是直接对话就可以点餐”，这是百胜的愿景之一。

第三个举措是APP开发。肯德基有一亿五千万名会员，必胜客有五千万名会员，会员大部分下载了相应的APP，通过APP点餐不用进去排队。在肯德基APP有pre-order功能，顾客可以提前选择到店的时间和餐品，这样的操作流程既让顾客不用排队，又方便员工提前准备餐品，提升服务效率。

第四个举措是电子付款。以前用现金支付，需要很多人手数钱，目前电子付款占销售额的比例已经超过80%，这可以解放七千名员工的人手，从点数现金的工作转向去服务客户，从而提升餐厅的整体效率。

第五个举措是服务机器人。在南京，肯德基在试行用机器人准备甜品，百胜目前有1200家甜品店，在服务机器人技术完善后，制作甜品的工作可以交给机器人完成，这又可以节约大量人力。

第六个举措是投资AI技术。以前都是由门店经理预估顾客的流量高低，分配人手，这没有AI准确。百胜对食品安全要求非常高，比如肯德基的炸鸡超过30~45分钟，没有销售出去，就会被销毁不再出售。为了减少损耗，门店需要提高对顾客行为预估的准确性。通过AI就可以准确知道，竞争对手的动向、天气如何、附近的环境等，利用这些数据分析当天的客流量和客流高峰，进而可以为人员安排、餐品准备更好地提供建议。

百胜的愿景是作为全球创新的先锋，利用科技提升餐厅的效率，为顾客提供个性化服务，使顾客更加方便。

优行科技CFO臧珞琦：

平台经济中的精益财务

曹操出行是由世界500强车企吉利集团布局“新能源汽车共享生态”的战略性投资业务，秉持“低碳致尚、服务至上”的核心价值观，将全球领先的互联网、车联网、自动驾驶技术以及新能源科技，创新应用于共享出行领域，致力于为用户创造和提供一站式的健康、低碳、共享出行生活方式。2015年发展至今，曹操专车业务推动财务发展，财务又见证和推动业务的发展，这是一个互相促进的过程。

财务部门数据管理体系

作为以互联网为依托的公司，曹操出行的战略制定离不开平台数据的支撑，这对财务提出了更高的要求。财务不仅要面对财务数字，更要运用好运营的数据，将财务数据、平台数据、运营数据立体地结合起来做出各种模型，为业务发展提供更加直观、准确的依据。

曹操专车在过去一两年间研发并且投产了近10条不同的产品线，怎样做好报表分析、城市运营分析，同时又做好单独的BU，城市财务线、产品线的分析？这对财务部门来说是莫大的挑战。

为此，曹操出行的财务部门加强财务管理和信息化建设，由关注业绩指标向经营指标转型，搭建全面的管理报表体系。这里可以分四个方面来看：财务衡量指标、城市运营体系图表、单车动态盈亏模型和经营体及激励体系。

1. 财务衡量指标是按照行业的指标打造EBITDA行业考核指标体系，通过EBITDA找出每个城市的盈亏平衡点，让大家都可以清晰地知道怎样提高单个城市的营收。

2. 城市运营体系图表是从月度损益趋势、运营成本构成比率等不同维度分析财务状况和趋势。

3. 单车动态盈亏模型中的动态是影响收入、成本和费用的核心因素，将这些因素简单地罗列在同一个模型当中，让各个参数非常直观、并且以可变的方式帮每一个城市的总经理找到该城市的解决方案。

4. 经营体及激励体系制度，就是把持股方案、授予方式和得权方式与经营绩效相结合，这是财务和管理会计致力的方向。

爬坡模型

在逻辑分析中，曹操出行建立了爬坡模型。爬坡模型主要是分析各城市自开城后的运营趋势，主要从车辆投放量、单车日单量、客单价和市场供需关系等方面观察趋势，从而找出各城市运营中遇到的瓶颈及解决的方案。

1. 市场潜力分析。根据市场需求量与成单量生成成单率进行分析，若是成单率较高，则说明市场需求不足，需要加大拉新促活力度；若是成单率较低，就说明车辆供给不足，应该加大车辆投放。

2. 单量&车辆敏感度分析。根据单车日单量与车辆投放量的关系，敏感度高于1，说明单量随着车辆投放增加而快速增长，边际效应高；敏感度居于0与1之间，则说明单量随车辆投放增加缓慢增长，边际效应不足；若是敏感度小于0，说明就目前的市场需求而言，市场车辆数已经达到饱和，边际效应为负。

3. 价格制定策略分析。根据单车日单量与客单价相关关系，为价格措施提供参考。如果呈负相关关系，说明所在城市是价格敏感地区，适用价格政策；如果呈非负相关关系，则表示所在城市客群对价格不敏感，可以适当提升价格，挖掘现有的价格政策中最佳的节点及其政策以最大化单车日流水。

平台型经济体的资金管理

曹操出行是平台型企业，其资金管理的重点在于资金筹集、效率提升和资本结构优化。在2018年第3季度，曹操出行完成了B轮融资SPA签署，第4季度完成股权交割。为了拓展融资渠道，2018年6月份启动ABS方案签批流程，并且于第3季度启动并完成ABS项目，7月份完成融资租赁和基于集团支持的银行授信业务。在系统升级方面，曹操出行上线合并报表功能，升级财务系统，并且开发了银企直连工具，以提升工作效率及满足母子公司之间资金划拨合规的要求。

圆通速递CFO林凯：

数据生态下的管理会计发展

在过去两年，随着公司多元化和国际化的战略布局，圆通速递发生很大的变化，除了加盟制快递和航空公司之外，还发展了“承诺达”品牌，并且收购先达物流国际，成立了圆通国际，同时开展了保险、保理、融资租赁等业务。为了适应这样的变化，圆通速递的管理会计要很快跟上这个节奏。

目前，国内的物流总成本占GDP总成本14%左右，美国等发达国家物流成本一般在5%~7%。我们与国际上先进的水平之间还有非常大的差距。缩小差距的核心措施在以下两个方面：

一是在路由方面的调整。过去20年间，我国在高速公路、铁路、航空等方面有非常多的基础设施投入，这些投入可以支撑路由的进一步，当每一票快递走过的距离最短，每一票快递产生的成本最低，就可以帮助国家的物流成本占整个GDP的比例下降。

二是机器替代人工。当下，人工成本越来越高，倒逼出机器、无人机的大量应用。小黄人自动化流水线分拣在近两年的快递行业有非常大的投入。基于各种各样自动化的设备产生大量的数据，国家重点实验室在互联互通方面大量应用这些数据去制定一系列的标准。这些标准反过来又会对企业的运行产生非常好的作用。

圆通速递将在线上运行的部分称为天网，地面实操的业务叫地网。地网上每一项业务开展完全离不开数据生态。每一个业务、每个营销方案、每个结算的实现，全部都是在线上完成的。除了ERC产生的结算和业务数据之外，在数据治理方面，过去两年圆通速递也取得了长足的进步。不论会计核算，还是管理会计，都会根据业务应用场景去建立财务指标或者财务的分析体系，力图通过这些分析来发现业务的问题，并且去寻找出运营商的缺陷或者不足，反过来告诉业务部门接下来应该如何改善。

2016年至今，圆通速递管理会计的成长大约可以分为六个阶段：

第一，财务统计出来的数字都是错的。

第二，财务就是一个统计员，没有别的本领。

第三，统计员做得差不多之后，只是一个报告员，只会看过去的，完全没有未来的能力，就是做报告的。

第四，老板要求财务开始把脉财务共享百胜餐饮，报告分析之后一定要找出问题在哪里。

第五，财务要预开药方，当发现问题之后，财务要与业务团队进行沟通，分析公司或运营商、营销师存在的问题，并且提出解决方案。在这个过程中管理会计跟业务团队充分讨论，得出应该做什么。

第六，药到病除。财务要为公司的预算、财务或战略核心指标负责。

同时，管理会计的价值创造要落地，离不开IT的支撑，智胜人工时代或者大数据是核心内容。

浙江省国网财务部主任王冬法：

商旅平台和财务共享

国网浙江省电力有限公司（简称“浙江省国网”）是国家电网的全资子公司，以浙江省电网运行和建设为核心业务，提供更安全、更经济、更高效的电力供应，做好浙江省的用电服务。浙江省国网经营区域涵盖浙江省11个地区、64个城市，会计主体有94家，员工近4万人，员工分布在全省每个角落，出差频次高，标准参差不齐，差旅的管理难度很高。而随着数字化变革，人工智能、云计算等技术不断发展，为财务商旅平台的搭建提供了技术支撑。

基于以上的背景，浙江省国网以精益管控、降本增效为核心目标，以统一业务标准和应用流程为抓手，以发挥规模效应降本增效和服务公司的便利为宗旨，打造“商旅平台＋财务共享”的模式，全面提升差旅管控的水平。

打造“商旅平台＋财务共享”的主要做法如下：

第一，通过移动应用将员工差旅申请、差旅标准、票务预定、业务审批、费用报销和财务结算等功能进行专业化的集成整合，为员工出行提供一站式的商旅解决方案。

第二，把集团的差旅管控工作贯穿业务的申请、预算控制及审批、机票及酒店预定、报销记账、结算全流程，形成完整的闭环。整合线上线下资源和数据，使企业的集团管控工作落实到业务层面，对差旅成本加以控制。

第三，通过运用大数据等新技术，大量提升商旅差旅管理水平。系统推进最优差旅方案，尽可能达到成本最低、时间最短，为企业管理人员提供各方面的资源计划和配置参考。

第四，发挥规模效应之后，在保障质量的情况下，由企业向供应商争取更低的折扣优惠，有效解决员工的出行、订票和酒店等一些问题。

商旅平台的应用，解决了员工大量垫资的问题。同时，财务共享的应用提高了差旅计算效率，可以批量计算差旅费，为供应商提供保理等供应链服务，有效提升公司的商誉，并为合作伙伴带来价值。

价值创造体现在四个方面：

一是精益差旅费的管控。商旅平台应用后，对员工的差旅费进行了精益管控。公司的财务管理以创新为基础，统一财务流程标准，将商旅业务流程共享和融合，有效地提高了防范风险的能力，促进差旅成本精益管控。

二是规模效应带来价值提升。差旅统计管控和差旅成本分析为企业内部透视和控制全面预算管理提供有利的财务管理工具，打造了企业财务管理基础。采用新的模式之后，每年为公司节约成本近五千万元，随着“商旅平台＋财务共享”的模式在全国电网集团推广，预计能节约10亿元成本。这一模式得到了国资委的肯定，将会在央企中逐步推行。

三是提升了用户体验。通过商旅平台为员工提供机票、酒店、出租车一站式的服务，员工不需要提前垫款，也不需要粘贴发票，更不需要为了报销差旅费走审批流程。从而提升员工的体验，增加员工对公司亲近感，体现了企业的人文关怀。

四是报销更便捷高效。从目前应用结果来看，原来的报销模式下，从报销单据提交到基层财务部门审批出纳，再到员工收到报销款需要一周以上的时间，应用这个平台以后，将时间缩短到30分钟以内，另外由于不需要分散报销，社会资源也得到了更好的节约。

2018年，浙江省国网实现了商旅平台全覆盖，未来，基于商旅平台的建设成果，通过链接分析算法、用户画像、智能推荐等人工智能算法，从公司、部门、员工三个层面，开发大数据分析应用，挖掘数据价值，实现公司差旅成本降低。同时，通过部门财务的分析、预算执行情况分析、差旅费用智能员工账单、基于标签的员工画像等功能，深入挖掘差旅费用大数据的价值。

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