不知道如何写作文章，推荐国内最强的AI写作工具，帮你写爆款文案

作者：魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授，王子阳 清华大学经管学院博士研究生，朱武祥 清华大学经管学院公司金融学教授

2016年9月，我们受博世集团之邀，到其德国总部斯图加特交流商业模式创新方法论。博世集团总部专门成立了一个由集团CEO直管的“商业模式部”，其集团CEO这样解释道：“我们博世集团的产品创新和技术创新能力都是世界一流的，但我们的商业模式创新能力太差了。未来，我们的商业模式创新能力要与产品创新和技术创新能力一样，也要成为世界一流！”

随着科创板的临近，科技创新和商业模式创新之间的关系成为了市场热议的话题。在这场大讨论中，一些券商、媒体乃至学者表达了将科技创新和模式创新对立起来的观点，比如“科创板的推出本质上是召唤资本从商业模式创新，回归到科技创新”，以及“科创板前期将重点聚焦于拥有核心技术的‘硬科技’企业，而不是依赖商业模式创新的‘软科技’产业”，甚至有分析称“商业模式创新很可能在中国走到了尽头”。这种观点的出现一方面源于中国风投企业偏好于投资2C企业（2015到2016年中国风投2C投资占比达95%，远超美国的60%），而2C企业为了规避技术创新带来的各种不确定性，更容易选择纯粹商业模式创新的路径；另一方面也源于部分分析师或学者没能深入领会企业商业模式创新与技术创新之间的关系。

我们研究了200余家纳斯达克较为成功、有市场估值共识的典型硬科技公司，发现这些企业绝大多数都有创新和独特的商业模式。我们认为，相较常规技术创新的企业，硬科技企业更加需要设计与之相符的商业模式来解决其商业化变现过程中需要面对的问题！

我们曾多次在以往文章中论述过商业模式创新与技术创新的关系。例如，在《拥有世界上最好的技术，为何却赚不到钱》和《商业模式比技术创新更重要吗？》（发表于《中欧商业评论》，2012年5月）中论述的商业模式创新和技术创新相互依赖的逻辑。首先，企业能否实现技术的经济价值取决于它对商业模式的选择，因为同样的技术实际上可以匹配非常不一样的商业模式，但能变现的市场空间和企业价值差异巨大；其次，优秀的商业模式也可以引领技术创新和产品创新的方向；第三，缺乏技术创新的商业模式创新由于没有关键资源能力壁垒很可能会昙花一现；第四，技术创新往往伴随着更高昂的成本、稀缺的配套资源和低下的市场认同度，没有配套商业模式创新的技术创新往往难以为继甚至走向惨败。例如，不久前IBM裁掉了其明星部门 Group的大量员工。此部门主要研究AI技术，在2015年通过一系列并购全面进入智慧医疗领域，并获得了一系列令人瞩目的技术成果。但由于此技术无法与现有的医疗系统兼容，IBM也没有设计出来创新的商业模式去迭代技术匹配市场需求，导致此技术的推广应用深受影响。

值得关注的一个事实是，根据全球创新指数（ Index, GII），中国已经是一个技术创新的大国，但这显然和大众的直觉相悖。这种相悖的原因是大量技术创新没有成功转化为商业价值。以国家知识产权局的数据为例，2018年我国发明专利申请量达154.2万件，但平均维持年限为6年，2014年，国内有效发明专利维持10年以上的只占7.6%，同年国外这一比例高达32.8%。

之所以出现这类问题的原因就在于“硬科技”在生命周期的各个阶段，均会比常规技术面临更多特有的问题，更需要创新模式来解决。我们的研究发现，相较于常规技术的创新，硬科技在以下三个层面“更需要”商业模式的创新：“从0到1”阶段，硬科技具有的高投入、高失败率特点决定了硬科技企业需要慎重选择落地应用场景并构建生态，这要求其“必须有”创新的商业模式；“从1到N”阶段，硬科技企业为了能在与原有技术的生态系统及同类技术的生态系统竞争中差异化胜出，其完全“有必要”创新商业模式；最后，在颠覆了原有的生态系统后，为了能够更好地大规模变现硬科技的商业价值，硬科技企业“最好有”商业模式创新。

此过程可以示意如下：

企业技术创新和商业模式创新可以归类为下图的四个不同象限，横轴代表技术创新的软硬程度，纵轴代表是渐进性商业模式创新还是颠覆性商业模式创新。上述的“更需要”就可以理解为：硬科技企业从第四象限转变到第一象限比常规技术创新企业从第三象限转化为第二象限更加重要。

何为“必须有”创新商业模式？硬科技企业必须构建一个能够让企业稳定运营，让技术在应用场景下不断迭代的生态，而构建新生态恰恰就是商业模式创新的工作。

对于掌握常规技术进行渐进性创新的企业来说，创新商业模式是相对容易的（从第三到第二象限）。主要原因在于这些企业赛道既定，这类生态系统需要的关键资源能力已经成熟稳定，创新模式仅需从自身所在的共生体吸引利益相关者，或者让已有生态内的利益相关者承担新的角色即可。例如拼多多之所以能在三年时间成长为一个超级独角兽，就在于拼多多社交团购平台需要的主要关键资源能力物流配送、线上社群、支付手段和线上消费的顾客群已经非常成熟。

但对于硬科技企业而言，由于硬科技与原有生态中技术的竞争性和替代性，将出现原有技术的应用场景不适合硬科技的情况，或者硬科技给原有生态的利益相关方带来难以承受的转换成本与风险的情形，由此导致硬科技企业很难生存。即使找到了新场景，硬科技由于超前市场认知，需要承担高昂的获客成本，难以迅速拓展市场。不仅如此，上市公司面临的市场评价体系强调短期利益，风险规避，更将导致硬科技企业通过二级市场融资后创新质量反而下降。就像VR技术从资本市场热点快速跌入冰点的原因正是没有构建一个可以快速迭代技术的生态。大多VR应用是ToC产品，但C端设备不是价格整体偏高就是眩晕感较强，制约了设备的大范围推广，使得C端应用市场有限、盈利能力弱，开发者也趋于谨慎，进而导致技术进步速度缓慢。VR技术如果想实现快速发展，需要寻找一个更有应用价值的B端市场，并基于此构建创新商业模式。例如，应用VR技术辅助治疗或提升医疗效率，如环境模拟、虚拟拜访医生等。并通过类似于价值增量分享的方式获取价值。

因此新的商业模式，硬科技企业必须通过创新商业模式，创造一个新的细分赛道，构建一个新的生态系统并选择利益相关者，并设计可以释放足够价值的交易机构，才有可能成功（从第四到第一象限）。

构建生态的第一步是找到合适的受众作为出发点构建一套价值创造的逻辑。为了避免与巨头正面交锋，硬科技需要放弃从主流客户身上寻找改良机会，转而挖掘未被服务的潜在客户。例如开启了工业革命的蒸汽机，也曾面临构建生态的困境。早期的蒸汽机能耗极大，只有在能源便宜的场景下价值创造才有可能成立由于采煤企业在能源供给方面有巨大的优势，但在抽水环节有明确痛点，恰好和蒸汽机的功能特性形成了互补，所以蒸汽机工厂将煤矿排水作为第一个重要的应用场景，通过技术迭代，最终推动了整个工业革命。当然，并不是所有的技术都可能一次性找到合适的场景，1947年第一台液压挖掘机问世，当时的液压挖掘机虽有挑战机械挖掘机的潜力新的商业模式，却因容量小、工作半径短等问题难以普及。此时，新兴液压企业另辟蹊径将液压挖掘机设计成小型牵引车的附加装置，改变交易主体创造性地将产品交易给福特等牵引车厂商。液压挖掘机的精度和性价比为牵引车厂带来了巨大的交易价值，液压技术也凭此迅速打开了市场，用30年完成了对传统挖掘机的颠覆。

寻找客户只是解决问题的起点，接下来硬科技企业需要考虑引入哪些利益相关者构建生态，以及如何与他们交易，完成商业模式的闭环。比如，一个好的应用市场如果匹配了低效或排斥的渠道，也难以将价值顺畅地传递给整个生态。创造性地寻找渠道商是索尼晶体管收音机成功构建生态的关键。1955年，晶体管技术诞生，索尼公司据此研发了晶体管收音机。当时还是真空管收音机的时代，这种收音机的一大缺陷是真空管容易烧坏，这也使渠道商的重要盈利模式是从更换器件中获得大量收入。索尼在推广晶体管收音机时发现，由于会损失维修收入，常规渠道商不愿意加入晶体管收音机的生态系统。无奈之下，索尼找到了觊觎电子产品品类已久，但苦于没有维修能力的折扣零售商，利用此渠道构建生态。折扣店不需要承担原有业务的转化成本，所以交易价值较高。假使索尼一意孤行选择原有渠道，那么很有可能导致前景无限的晶体管技术被埋没。

何为“有必要”创新商业模式？硬科技在落地成熟及构建了生态系统之后，随着其不断发展，必定面临与原有生态系统的正面对抗。

由于硬科技持续投入高和迭代速度快的特点，使得硬科技生态只有进入主流赛道，才能获得支撑其成熟的价值空间。在这一过程中，原有的生态系统通常对新生态系统持排斥态度，我们称此过程为对抗和颠覆的过程。 此过程往往会引发原有生态系统以及硬科技生态系统中旧利益相关者的退出和新利益相关者的加入，以及交易结构的转变。此时要求硬科技企业“有必要”从生态系统的维度进行商业模式创新。

按照利益相关者所处生态系统状态，企业有两种创新商业模式路径。对于原有生态的利益相关者，他们是既得利益者，往往缺乏意愿转换生态，因此企业应通过创新模式对其进行“转化”；对于新生态系统内的利益相关者，他们未必能拥有与原有生态系统直接对抗的能力，因此企业应当通过创新商业模式对其“赋能”。

iPod的成功是典型通过转化原有生态的利益相关者实现的商业模式创新。在1998年第一台MP3问世之后，美、韩、新加坡相继推出了自己的MP3产品。然而，这样浪潮般涌动的MP3产品，市场规模却一直非常小。其本质原因是MP3产品将唱片公司排斥在生态系统之外，以帝盟公司为代表的MP3厂商被RIAA（美国唱片工业协会）称作盗版品的温床，侵犯了唱片公司的利益，各个利益相关者之间关系紧张，生态系统非常脆弱。苹果公司看到此问题后，推出了iPod产品，并上线了音乐商店，规定下载一首歌曲售价99美分。这样的做法使得唱片商获得了分成收入；艺术家的知识产权得到了保障；用户也得到了合法、便捷的音乐来源。一转眼间，iPod变成了一种时尚，MP3产业因此得到了长足发展，到2008年，苹果已占据了48%的MP3市场份额。iPod通过生态共创、价值共享的模式推动了MP3技术的不断进步。

需要注意的是，为了增强生态系统竞争力，硬科技企业还有必要从过去“企业自身利益最大化”的商业思维，转变为“在生态系统利益最大化前提下的自身利益最大化”思维。“赋能”即是这一新的生态系统竞争逻辑下的产物——焦点企业以自身资源能力“赋能”生态系统内的利益相关方，为他们增强价值创造能力，从而更好地服务顾客。例如，3G、4G时代的通讯业霸主高通也掌握着5G时代领先的专利技术优势，为了加速整个产业的转型，尽早打开5G市场AI一键帮你写论文，高通开放了部分技术给运营商、终端厂商、标准组织、通信制造商、代工厂等利益相关方，例如联合中国电信在雄安建设5G创新示范网。通过“赋能”核心技术，以高通为核心的生态系统将有机会更好地抓住5G时代的新需求。