小米商业模式的创新与问题
小米商业模式，即以“硬件+新零售+互联网”构成的“铁人三项”，是小米在商业模式领域的重要创新。其意义在于通过业务的合理组合提升企业的整体运营效率。小米的业务非常复杂，涵盖智能手机、互联网电视、智能家居、电商、零售连锁、互联网金融、人工智能、游戏、直播等领域。2017年，小米同时登上电子信息、互联网、软件业务收入等百强榜单，足见其涉足领域之广。
从小米商业模式的构建与发展中，我们可以清楚地看到互联网运营逻辑的痕迹。例如，小米手机、小米商城与MIUI之间的业务组合。小米手机是用户获取中心，通过质高价优的产品获取用户，同时向小米商城和MIUI提供用户；小米商城是效率优化中心，通过自建渠道降低广告及渠道费用，将小米手机“质高价优”的优势推向极致；MIUI是利润获取中心，通过为小米手机用户提供服务获取收益。而当小米商城与MIUI业务发展壮大以后，也可以反过来推动小米手机的销售，形成一个正向的循环。
将用户获取中心与利润获取中心区分开是互联网公司经常使用的运营逻辑。互联网公司腾讯的核心产品是社交应用，而其获取利润的途径则主要是广告（流量价值变现）和游戏（通过社交应用进行导流）。只不过，小米是首家将这一逻辑应用于制造业并获得巨大成功的。
与传统互联网公司不同的是，小米的“铁人三项”之间具备更为复杂的联结。硬件（小米手机）的热销吸引了流量，促成了线上渠道（小米商城）的建设。渠道的建设推动了其他硬件产品（手环、移动电源）的销售，而其他硬件产品的品类增长又为线下渠道（小米之家）的建设提供了必备条件。（传统互联网模式往往是单纯的导流和壁垒建设，其中最突出的代表就是百度的网络体系，从搜索引擎引流到贴吧、知道、百科等内容，后者对前者构成内容壁垒，强化搜索引擎地位。但很难拓展其他业务模块。）
小米公司创始人雷军曾经用“旋风图”的模式展示了小米业务模块的发展，小米的每一项业务模块都是其他业务模块的发动机，支持着其他业务模块的发展和升级。这种模式带来的必然结果是无法对其他业务模块进行支持的业务模块会更快的边缘化。雷军提出的七字诀中有“极致”二字，在小米业务版图中，无法做到极致、无法占据市场优势地位就会被淘汰。
小米商业模式的问题在于智能手机依旧是所有业务的发动机（本来MIUI应该是所有业务的发动机，但其市场竞争力在逐年下降。一个有趣的话题是如果MIUI强大，那么小米应该是互联网公司，不过现在智能手机强大，小米更像是制造业公司），智能手机的出货量是小米量级的决定性因素。与互联网公司相比小米的商业模式特点，硬件产品面临着用户忠诚度低、市场竞争激烈等问题小米的商业模式特点，无法成为企业的护城河。小米商业模式急需脱离智能手机支撑和带动的第二支撑点，从目前小米业务模块来看，尚无这样的业务模块。
需要特别注意的是，小米的生态链计划虽然是小米商业模式的重要一环，新零售的重要支撑点。但其与小米之间的关系更像是赋能的关系，也就是将小米的用户理解能力、产品能力、渠道能力、品牌能力全部提供给生态链公司（此外还包括融资能力，但这并不重要）。因此，生态链的发展与小米的发展是相互影响但有所脱离的。这其实也就是解释了小米公司在2016年整体陷入困难，而生态链依旧持续发展的原因。
雷军及其他联合创始人反复强调小米的成功是运气，这其实不无道理。小米整个商业模式奠基于智能手机，商业模式的成长也依靠智能手机的强力支持，而这背后都是移动互联网时代发展的重大历史机遇。
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