百胜领导力发展项目的背景

1 中国迎来商业的黄金发展期，大型连锁零售或餐饮行业蓬勃发展。

2 越来越多的优秀毕业生不再将传统的白领工作作为最好的职业选择餐饮共享团队的工作安排，能在第一线带兵打仗，真正接触消费者，了解市场实务管理的人，将成为这批新兴行业中的领军人物。

3 百胜每年招募万名大学生青年人才加入，希望通过公司“ 连锁零售业的黄埔军校”雇主品牌下的相关计划，为这些青年人才提供严谨而系统化的培训养成，把他们培育成连锁餐饮零售业的领导管理人才，让平凡的人也能够成就不凡。

百胜领导力发展的框架和模型

1 百胜领导力发展的框架：

以“我们如何通过ABR 及TPWY 的理念来领导团队How We Lead with ABR and TPWY（百胜领导力模型）”为核心，以人力资源规划会议为平台，依据不同目标职位，有架构、有计划地培养和发展人才。

百胜的核心领导力模型：

“百胜如何通过ABR 及TPWY 的理念来领导团队（How We Lead with ABR and TPWY）”包括4 个方面内容：跃进思考者(Step Change Thinkers)、累积诀窍者(Knowhow Builders)、行动驱动者(Action Drivers)、人才培养者(People Growers)。这是整个领导力发展项目最为基础的部分。（见图表1）

图表1 百胜的核心领导力模型：

这里的ABR（Achieving Breakthrough Results） 和TPWY（Taking People With You）是最为核心的2 个理念，也是2 门结合实际业务的课程。这两门课程，是百胜餐厅经理及以上层级人员必须参加的课程，与此同时，这两门课程的核心理念也会植入到公司各个其他层级的课程中去。

人力资源规划会议：

公司设立了专门的人力资源评审委员会，由公司的最高领导团队对人力资源相关事宜做出及时的回顾和评价。每年年中是人力资源规划回顾的重要时期，人力资源评估委员会集中一周的时间审核公司人力资源发展，一般会从审核组织架构开始，确保其符合业务目标，再遵照详细的个人回顾，确保合适的人才被安置在合适的职位上。

在整个会议过程中，还会特别留意关键职位的后备力量及高潜力人员的发展。人力资源评估委员会的机制也在全国各市场分别举行。在全公司的评审会议前，各市场会举办自己的人力资源评审会议，使用统一的工具和语言，规划、描述组织和人员能力；当对组织和人员的规划在市场达成一致后，将整合进入全公司的评审会议中，以确保全公司上下对组织和人员看法的一致性。

人力资源评审委员会的机制不仅能有架构地、科学地规划和评估组织和人员能力，它同时也是一个学习的机制，在这个过程中培养各层领导规划组织、评估人才和发展人才的能力。

2 百胜领导力发展项目的覆盖面：

百胜的领导力发展项目覆盖各个层级，全部根据公司实际情况来进行项目的本土设计。与其他一些外资企业略有不同的是，百胜的领导力发展项目都是由中国首创、执行，再推向全球。

以下为百胜领导力发展项目中两个较为重要的发展项目：“百胜领军人物养成计划”（主要针对人群：储备经理至餐厅经理层级员工，于2012 年5 月正式启动，启动后作为一个循环的过程，只要有储备经理加入就会参与）和“接力棒计划”（主要针对人群：区经理至市场总经理层级以及市场服务共享部门员工，于2002 年启动，启动后循环开展）。

“百胜领军人物养成计划”

项目参与者

作为一家大型连锁餐饮企业，百胜的餐厅经理是百胜最重要的职位，因此，公司特别针对餐厅经理设计了“领军人物养成计划”。该项目的目标对象为百胜每年新招入公司的1 万多名储备经理，一般为应届毕业生。图表2 显示了百胜营运人才的职业发展阶梯：

图表2 百胜营运人才的职业发展阶梯：

项目目标

项目目标：培养出“经营上千万营业额、带领上百人团队”的餐厅经理。

储备经理会在项目过程中先晋升至副经理，再到资深副经理，最终晋升至餐厅经理。为了达成这一目标，百胜精心设计了项目中间的具体阶段，明确了参与者处于不同阶段时肩负的职责（主要指各阶段不同的岗位要求）、领导力提升的方法（各阶段不同内容的在岗训练和课堂学习）等。

“领军人物养成计划”期望各阶段的参与者在完成该阶段的学习后，能成为该阶段新人的辅导人员。而在经过几个阶段的针对性培养（一般在3-4 年）后，最终成为餐厅经理。

项目开展方式

1 项目开展流程：

各阶段都遵循“课前准备（餐厅培训）”→“入学考试”→“课堂培训”→“课后鉴定”的流程。其中，“课后鉴定”包括在线学习平台的理论知识鉴定和餐厅经理的实际操作鉴定两个部分。

课前准备：项目参与者根据《店内学习指引》进行课前准备，辅导人员运用训练四步骤（准备- 示范- 实践- 检定）来辅导参与者，餐厅经理确认参与者完成了课前准备，并签字确认。

入学考试：项目参与者参加养成课程前的入学考试，通过考试后，才能参加课堂培训。全国统一的线上考试可保证店内训练的品质。

参加课程：项目参与者参加内容丰富的课程，同时分享各自的挑战和经验。

课后检定：完成课程后，项目参与者将进行课后的理论考试和实践操作检定，以确保参与者能够学以致用。

2 项目运用的方法：

辅导：储备经理在各个店面中的实务培训及知识培训，都由该店的餐厅经理把关，当中经历的每个晋升阶段的相应培训，都会有辅导人员从旁辅导，且都配有考核。

内部讲师：项目中课程的讲师都是参与者的直线经理，一般由区经理或区域经理来承担，真正达成教练的角色，并对餐厅管理组的现状和经营情况有更深入的了解。

课程体系：项目中各个阶段的训练内容都经过了精心的设计，课程源于百胜中国的实践，全部由本土内部开发，从经营管理和领导力两个方面来规划课程体系，分阶段整合并进培养。

训练和发展追踪系统：确保训练按时保质地完成并实时掌控所有管理组的发展状态。

3 项目辅助工具：

为了完成项目，百胜自行设计了内部的E-learning平台，来支持项目中的各个流程顺利进行。例如：系统会与排班表相连接，自动提醒参与者之后将要学习的内容，并将这些内容都推送给参与者，并相应提醒其辅导人。

项目阶段

“脱颖而出”：储备经理——完成职场新人到初级管理者的转变。

“蓄势待发”：副经理——深化管理者的角色，理论与实务并进。全面参与到餐厅的职能工作。

“一展长才”：资深副经理——餐厅管理团队的核心成员，成为”领军人物”的接班人。

“领军人物”：餐厅经理——独当一面的专业经理人，既有实战经验又有理论基础。

项目评估方式

1 项目完成后的实际运用：

百胜会根据项目参与者不同的课程内容，提前设计其实际应有的行为表现，以此来检定参与者是否真的在工作中实践了课程的内容。

2 项目完成后的能力考核：

百胜会考察参与者在学习完成后，是否有能力成为该阶段新学员的辅导人。例如：对于储备经理，检定的具体内容包括其产品品质管理能力、处理餐厅内发生的情况的能力、与客户及老员工有效沟通和互动的能力等。百胜希望参与者不仅能思考“会不会做”，更能思考“为什么要这样做”。

3 项目中的领导力评估：

为确保参与者在项目结束后具备餐厅经理所需要的能力，在各个发展阶段，百胜会运用《领导能力评估表》进行参与者的领导力展现评估。领导能力评估从领导者基本特质、领导意图、推动业务的能力及建立攻坚团队的能力几个方面进行评估，若完成情况良好，则晋升为餐厅经理，接受统一的全国在线测试，然后参加更上一层的养成课程。

4 项目是否达成了培养“经营上千万营业额、带领上百人团队”人员的目标。

5 项目参与者对项目的满意程度。

6 其他辅助的评估方式：

入学考试的通过率、餐厅经理平均养成时间，领导能力评估结果对比、项目参与者目前管理的餐厅人员的能力情况等。

“接力棒计划”

“接力棒计划”是百胜重要的培养计划，包括：针对营运团队的DMD（区域经理储备计划）、区域经理以上营运领导储备计划、针对市场服务共享部门的FMD（市场服务共享部门经理储备计划）。

设计理念：让优秀的人才脱颖而出，通过一系列的加速发展活动让他们快速成长，并在职位空缺时随时准备接替；项目设计始于目标职位的分析，包括职位职责的细致分析，从而产生该职位的能力模型作为选拔的依据。通过由该职位相关的高层领导组成评审团，评审、选拔具有潜力的人员进入快速发展通道，并在通过评审后给予候选人挑战性工作来快速发展人才。目前餐饮共享团队的工作安排，营运的管理人员100% 由公司自己培养、内部提升。

以区域经理储备计划为例：

项目参与者

百胜区经理层级员工。

项目设计思路

确定各层级营运领导在能力上的差异和发展重点，例如：从餐厅经理升迁至区经理的人员需明确自身角色变化所代表的意义，并强调其辅导能力的重要性，要求其在辅导能力上接受更进一步的训练，培养其激发被教练对象的潜在能力、以及帮助被教练对象获得更好表现的能力。而区经理晋升至区域经理后，要求其具备统观整个区域的能力，并能设定区域目标。对于市场总经理（相当于其他公司的大区总经理），则要求其具备统观品牌、运营和经营公司的能力。

依据业务需求进行人力资源规划，通过半年一次的领导力评估，掌握区经理的准备状态，让优秀的区经理脱颖而出，通过检定后成为储备区域经理，通过实际带领一个较小的区域及一系列的加速发展活动让他们快速成长，并在一年后再次通过检定、成为区域经理。

项目目标

培养区经理向区域经理转变所需具备的能力。

项目的展开方式及评估方式

从餐厅经理晋升至区经理、从区经理晋升至区域经理一般需要2 年左右的时间，从区域经理晋升至市场总经理则没有比较固定的周期。各个层级的晋升都需要经过公司人才鉴定委员会(People Review Board) 的评估。区经理即使通过了该年度人才鉴定委员会的评估，也不能立刻晋升为区域经理，而是要经历为期1 年的过渡期。

这1 年期间，该部分区经理会作为储备区域经理，带领真实的区域，有百胜专门为其配备的跨市场导师，接受特殊项目的委派。

等1 年周期结束后，这些储备区域经理会重新回到人才鉴定委员会，汇报其任职情况。这时，委员会成员会将储备区域经理该年中的情况与其之前1 年的报告做对比结合其该年的360 度反馈和营运的表现结果，再让其自己介绍在该年中的学习，观察之前由公司给到其的需改进之处是否获得了提升，这些检定都通过后，储备区域经理才能最终升任为区域经理。

项目启示

1 项目目标非常清晰明确并紧紧围绕业务需求，且获得业务领导的高度支持

2 业务主管作为Trainer 和辅导人紧密参与项目，业务主管以能够承担这些角色而自豪

3 训练设计紧紧围绕工作要展现的行为和结果进行并在工作中去确保行为和结果的实际发生

4 追踪和检定流程确保几千家店的一致执行和标准的达成

来源：智享会《2014中国领导力发展项目调研报告》