一洲先生原创——《华商经济学》内容精选——第44期。

让一部分侨界华商华人，先富起来！更富起来！更强起来！！

《华商经济学》，侨界华商经济复兴之《隆中对策》；

《一洲华商道》，侨界华商生意重启之《出师战表》。

突如其来的新冠疫情，侨界华商受影响最大的领域就是餐饮行业，疫情带来的直接冲击和后疫情时代的持续影响，对侨界华商餐饮行业都是一次相当严峻的考验。

如何冲破疫情危机之下的困局，并借机完成餐饮行业的重构和升级，是侨界华商餐饮行业商家面临的艰难选题。

《一洲华商道》建议——侨界华商餐饮行业的一切问题，只能通过“规模聚合”来解决，我们关注探讨的不是个别成败案例，而是针对侨界华商餐饮整体行业，涉及意大利全欧洲成千上万家侨界华商餐饮企业。

任何个体餐饮企业的成功，如果不具备规模化发展和可复制性扩张，都解决不了侨界华商餐饮行业的整体问题。

《一洲华商道》一直都在强调“规模”是解决一切经济问题的灵丹妙药——如何解决“规模”的问题，也是一个关键问题。

我们先看看侨界华商餐饮行业现在需要应对的挑战：

第一是来自“后疫情时代”诸多压力的挑战，诸如疫情的发展状况、相应的政策法规、市场的消费意愿和消费能力等等；

第二是来自侨界华商餐饮行业内部“存量市场”的压力和挑战，诸如餐饮经营模式趋同、族群餐饮行业内部价格竞争激烈、品牌菜品菜式开发等；

第三是来自线上点餐的未来趋势、开发定位、品牌建设，特别是同行同品同质化的竞争等。

侨界华商餐饮行业也有来自两个方面的机遇：

第一是“中餐第五次出海”的机会，诸如资本、原材料、技术、模式、明星主厨、设备等，侨界华商餐饮行业将迎来一波开辟“创新增量市场”的机遇；

第二是全域餐饮行业面临着大面积洗牌的局面，餐饮服务全产业链的整合变革不可避免。

主流趋势诸如大众化、全天候、全时段餐饮——包括《共享菜品》《共享厨房》《共享供应链》《共享客户》《共享外卖平台》《共享进货物流》《共享外卖快递》《共享主厨》《共享员工》《共享自动化厨房设备》——从《餐饮零售化》到《零售餐饮化》；也包括非主流趋势的高端餐饮，诸如《共享品牌厨房》《共享明星主厨》等等。

侨界华商创新创业创富的历史，特别是最近二十几年以来，经历了太多的变幻不定莫测、沧海桑田变换——失业再就业，倒闭再创业，如此不断地循环往复，我们要找到这类问题的根源所在。

不论是侨界华商商家，还是各行各业的从业群体，我们需要思考自己的定位——“选择与被选择，主动承担与被动承受”。

在金钱的世界里，80％的人受金钱困扰，为金钱工作，沦为金钱的奴隶；20％的人掌控金钱，金钱为他服务，成为金钱的主人，这里也存在着“二八定律”。

在金钱的世界里，勤劳不一定能致富，思考和选择才能才能赚钱。

富人善于思考赚钱，思考可以变成富人；穷人往往都是被富人培养出来的，如果没有这些穷人观念，那么谁来为那些富人做事情。

富人往往通过杠杆撬动利用穷人的时间和劳动力，为自己赚取金钱！

我们侨界华商需要动脑筋思考一下——未来的商业生意，我们需要给自己一个正确的定位。

我们每天面对过载泛滥的信息，听起来都有道理，那么多人都是这样成功的，可是真要轮到自己，这些都是没用的废话。

再多的概念、模式、风口、潮流、趋势，说到底我们侨界华商还是要回归“第一性原理”。

就餐饮行业而言——我们侨界华商所面对的客户消费者，需要的就是实实在在的消费：一个场景、一道菜品、一杯咖啡、一只苹果、一个汉堡、一个微笑——其实没那么多说法。

踏踏实实地把产品做好，认认真真地把服务做好——这就是好企业，这就是品牌商誉，这样就可以基业长青。

对标麦当劳、可口可乐、星巴克；看看沃尔玛、阿尔迪、好市多，有很多简单而浅显的道理和经验，值得我们侨界华商好好学习和反思，我们的优势是什么？差距在哪里？

在侨界华商餐饮行业里，我们更需要通过品牌和商誉，来打造侨界华商餐饮行业的长青基业，几十年打拼下来，你方唱罢我登场，到头来，都是为别人做嫁衣裳。

餐饮服务行业，我们自己也是消费者，真实的需求不复杂，就是要喝杯咖啡，吃个快餐，喝杯饮料，买些食品日用品——偏偏就有这么多的噱头活动，消费者应接不暇，完全给商家带偏了，忘了自己本来的基本需求。

罗马、米兰、意大利以及欧洲，侨界华商餐饮行业也是如此，几年十几年几十年，时局事态市场意外，我们就没有消停过，被迫着随波逐流不停地折腾。

特别是中餐行业，在侨界华商手里，其实就像一条小鱼，本来就没什么肉，上下翻腾，左右折腾，里外倒腾——结果可想而知共享航班餐饮是一样的吗，看看现在的中餐，还剩下了什么？

如今的中餐，就剩下了鱼刺骨头，真就应了杨修的那句话，“食之无肉而去之有味”。干中餐吧，真的没啥大钱可赚，不干中餐吧，又觉得可惜，餐饮行业不做中餐做什么？

看看我们身边的意大利餐饮行业，很多老牌传统餐厅，几十上百年，永远就是那几道菜，天天如是，月月如此，年年都是那几样，几乎没有创新，没有什么花样，就是潜心传承，倒也常常顾客盈门，往往需要定位等座。而那些花样翻新的餐厅，经常翻新花样，失败了换老板再创业，就是不停的折腾。

聊了这么多，就是想表达一个意思——侨界华商餐饮行业需要创建一个《创新商业模式》，聚合规模，培育市场，养成消费者，打造商誉品牌，守住餐饮《存量市场》，开辟《创新增量市场》，创造属于侨界华商餐饮行业的《长青基业》。

餐饮行业是侨界华商非常重要的从业行业，随便一位餐饮行业的侨界华商，都可以讲出如何整合转型、升级迭代、改革创新、开源节流，还可以具体到管理标准化、规模化、模块化、数字化、可追溯、自动化等，甚至细化到成品、半成品、供应链等等，我们侨界华商真的不缺好的《想法》。

《一洲华商道》也没有什么妙招巧计，做生意赚钱，来不得半点虚假噱头，一切还是从源头根本上找出路。

《一洲华商道》提出：侨界华商餐饮行业的创新增量市场，聚焦在聚焦在一个《规模化》关注点——我为人人，人人为我；共性化聚合，差异化竞争，规模化分工协作，专业化精工细作，供应链线性垂直共享。

在规模上——聚中心化；
在管理上——去核心化；
在模式上——承传统化；
在形象上——融本地化。

我们看看“后疫情时代”餐饮行业的几个关键点：

疫情过后，餐饮行业很难一下子从低谷报复性恢复，这个时间长度，取决于很多因素。

第一：法规层面：开门时间、疫情反复、营业规范等等；

第二：顾客层面：消费者对疫情的认知、对品牌和菜品的习惯、后疫情时代的消费能力等等；

第三：舆论层面：后疫情时代，最不确定的就是主流舆论导向、政治利益博弈以及大众舆情倾向等；

第四：自身层面：社会存在危机压力，侨界华商务必小心谨慎，尤其是餐饮行业，任何风吹草动，任何失误违规，都将被借机上纲上线，成为转移社会、政治、舆情等等方方面面矛盾的借口；

第五：模式层面：WOK模式、无限量包餐、定价点餐等模式，主要靠规模化运营，人群聚集，短期内这些模式受影响较大。

第六：人工层面：最让餐饮业头痛，餐饮业的人工开支和租金成本压力最大，运营和原材料倒是有生意才会涉及共享航班餐饮是一样的吗，等等。

《一洲华商道》通过《创始合伙人》创新商业模式，尝试开辟侨界华商《创新增量市场》：

例如：在罗马、米兰等任何地区，都尝试以100家餐厅为启动规模，这是出于成本核算、规模分工、专业效率等等层面考量，在案例解析中，大家会逐步清晰。

例如在罗马，聚合100家侨界华商餐饮行业商家，聚合创建《创始合伙人》成立一家股份公司，依然采取无风险的《实名登记，免费报名，确权注册》的方式，在瑞士注册成立公司——盈利分红也是52111比例，参考前面关于《创始合伙人》章节。

还是那句话：“死马就当活马医，死马不会再死一次”。

侨界华商餐饮行业，尝试开始改良和创新，其实也很简单——零投资、零成本、零风险，相对于目前的状况，侨界华商餐饮行业商家和从业者，不妨对号入座，感同身受，以最小的代价尝试创新模式：

第一条：颠覆传统厨师定位。

聚合打造《明星主厨》，在消费者层面点亮市场关注点，全域范围内推出《共享菜品》。

这是菜品标准化改革创新，在100家餐厅范围内，备选200道左右的菜品，最终盲选出50到100道左右的精品菜肴，业内人士更清楚具体数目，这里只是举例参考。

入选的精品菜品，必须具备绝对可以量化的标准。其实，现在的中餐日餐亚洲餐，给华人以外食客准备的菜品，没什么不可告人的秘密可言，这里的关键是可以规模化复制。

入选的菜品，在所有100家餐厅同时推出，统一定价，完全统一流程标准，就像肯德基炸鸡，或者是麦当劳的巨无霸汉堡一样。

主厨制作《共享菜品》的流程100%标准化，可以视频播放，甚至可以线上直播，质量流程可追溯，这就是创新的《防火墙》、规模的《护城河》。您可别嫌麻烦，不麻烦的事情，大家就都能干了。

你的生意比别人好，就是不要怕麻烦，舒服就留给那些倒闭的餐厅吧，破产失业了就不麻烦了。

一家餐厅明星主厨主理的《共享菜品》，到了其他99家餐厅，一样100%按照标准流程加工，视频直播，就像麦当劳的开放式厨房一样，这应该是一个不可逾越的底线。你想省事儿，你随便想怎么炒菜就怎么炒，你是舒服了，消费者和市场不一定认可相信你。

标准的厨师服装，干净整洁的厨房，标准化的加工流程，真材实料，货真价实——对标麦当劳、肯德基等标准化餐饮模式。

消费者大多承认麦当劳不怎么好吃，甚至被确定为垃圾食品，但是麦当劳具备确定性——确定不好吃，同时麦当劳标准的“标准化”是确定的。其它看起来好吃的东西，有很多不确定性，我们要给食客交付尽可能确定的菜品和服务。

没有别的出路，侨界华商餐饮行业，向来名声不好，形象不佳，有舆论导向造成的因素，更多的原因是我们自己的管理和习惯。

我们自己了解厨房，意大利餐和中餐都一样，大家心里有数，想要别人相信，公开做给人家看，接受全方位监督，自然而然，这就有了信任和信誉，这就是品牌，这就能带来生意。

在社交平台上打造和主推“明星厨师”——视频图片、外卖点餐、客户点评、互动反馈、极致服务，需要专业团队打理。

外卖点餐，统一平台，聚合100家餐厅，全力规模推——如果100家侨界华商餐饮企业，全部各自为战——什么都是以100来计算成本和流程，想想都觉得可惜。

就好比公共汽车，一个司机一辆公交车，可以一次运载100位乘客；咱们侨界华商餐饮企业，偏偏是出动100位公交司机，开着100辆公交汽车，每辆公交汽车上就拉着一位乘客，就是这个道理。

顾客线上点餐，餐厅自助快递，就近出单，极致效率，极致体验，极致服务。

根据菜品的销量和点评，实时调整菜品排序，优胜劣汰，胜者赚钱，赢者通吃。

如此竞争竞合，一批“明星主厨”走向成功，或许，仅凭一道明星菜品，就可以实现财富自由，看后面的效益分析。

第二条：颠覆传统厨房定位。

餐厅老板把厨房变成加工厂，把炉头变成机器，把餐厅变成商业地产，商业化经营餐厅，程序化轻松管理，自动化聚合盈利。

餐厅主厨全权负责厨房，也可以是老板亲自出任主厨掌控，所有运营规范化公开，视频直播记录在案，接受全域监督：包括老板、平台、其他主厨、消费者、监管机构等，透明化打造规范化厨房、明星主厨、品牌餐厅、信誉餐饮行业。

第一方面：餐厅主厨运营自己主理的《共享菜品》，自己组织团队，标准化程序化加工菜品；

第二方面：主厨负责打理其它主厨提供的其它《共享菜品》，标准化程序化加工。

餐厅老板负责监察所有《共享产品》的质量标准和运营流程，管理餐厅服务员，安排外卖快递，负责收款结算。

由于主厨拥有自己的《共享菜品》，组建了自己的团队，有了稳定的收入预期，因此，可以考虑主厨给餐厅支付固定租金，即餐厅厨房和设备使用费，主厨自己就是《独立经济体》，对餐厅厨房需要负有直接的责任，统一规范化管理标准。

主厨自己主理的《共享菜品》，有固定比例的盈利分红，主厨打理其他主厨的《共享菜品》，也有一定比例的盈利分红，餐厅厨房的所有工作全部标准量化、数字化、确定化。

举一个《共享菜品》的例子：

一道“宫保鸡丁”，在罗马的100家侨界华商餐厅，盲选推出三道“宫保鸡丁”作为《共享菜品》，竞争竞合，按照433比例分享市场，得票最高的主厨，随机抽选40家餐厅，其它两位主厨，分别选择30家餐厅，承销各自的《共享菜品》“宫保鸡丁”。

每个星期或者每个月统计大数据，销量最多的“宫保鸡丁”菜品，将逐步增加市场份额，最高可以达到70%，在一定时间之后，另外两位主厨采取末位淘汰法则，只留下一位主厨占有30%的市场份额。剩下的两位主厨，也随时调整市场占有率，最高不超过70%。

我们看看如何进行效益分成：

假如《共享菜品》之“宫保鸡丁”，作为标准化的菜品，成本是可以细化精确到几分钱的范围。

假如“宫保鸡丁”的直接原材料成本是1欧元一份，看看如何分成，这关系到场地、设备、人工、税费等。

首先确定零售价，餐厅最后售价假如是5欧元一份。

假定被选中的主厨供应40家餐厅，堂食、外卖、酒吧、快餐、打包店、线上点餐、供应其他团餐等，假定每天600份到1000份，每个月1.8万份到3万份，我们取2.5万份中间值。

成本确定并锁定之后，后面会谈到供应链规则。

每个月2.5万份《共享菜品》“宫保鸡丁”，成本1元，零售5元，毛利润4元，即毛利润10万元，便于核算。

首先，主厨所属餐厅收入2万，分享毛利20%；

其次，主厨及其团队收入2万，分享毛利20%；

第三，售卖餐厅零售收入5万，分享毛利50%；

第四，共享服务平台收入1万，分享毛利10%。

上述仅是举例，事关成本、定价、数量、收入等，采取锁定成本、分享毛利润的逆向思维，大致上述比例，最终比例的确定，还需要《创始合伙人》投票决定。

其中，餐厅老板和主厨的《共享菜品》是主要收入来源之一，地位非常重要，其次就是售卖其它主厨的《共享菜品》，分享50%的毛利润。

也就是说《一洲华商道》给出的总体思路是《餐饮零售化，零售餐饮化》的创新商业模式。