宜家在中国的网上商城已经运营了一年多的时间，独立的电商平台和保守的市场策略，尽管收获了25万的新注册用户，却明显低于外界的预期，且在大多数人看来，宜家仍然是一家只有门店生意的公司。

从宜家2017财年的数据来看，宜家在中国的销售额超过132亿人民币，较去年同期增长14%，尽管仍然保持着2位数的高速增长，但与2016财年相比却下降了4.9%。

与之形成对比的是，新零售、共享经济等概念在国内零售行业的落地，也有了一年左右的时间，网易严选、有品等在抢夺MUJI市场份额的同时，一大批创业者开始瞄准中高端家居的线上销售。

当一帮野蛮人入侵的时候，宜家的噩梦似乎才刚刚开始。

宜家的失误，仅仅是错过了电商?

就在不久前，媒体报道了武汉开设第二家宜家购物中心的消息，再一次响应了宜家在中国每年新增2到3家门店的计划。只不过，和新增门店的速度不成正比的是，宜家在中国市场的增长已经失去了强劲的态势，而疲软却是多维的。

整个2017财年，宜家在全球的增速放缓到7.1%，远低于10%的增长预期，高速增长的中国市场恰恰是宜家重度依赖的对象。

一组靓丽的数据是，宜家上个财年在中国商场的访客数量超过9000万，同比增长11%;官网访问量超过7500万人次，同比增24%;会员总数超过1800万，同比增长12%。可增幅相比上一个财年分别下降了9%、10%和9%，看起来并不是一个好的趋势。

最容易被联想到的可能是宜家在电商方面的糟糕表现，宜家电商网站(上海)的线上订单数量达到线下(上海地区)的5倍，但电商销售额目前只占上海三家门店整体销售额的3%。虽然宜家在中国的电商平台仍处于试运营的状态，电商的主要目的并不是为了冲销售业绩，而是为了学习新的渠道经验。

然而，来自线上竞争对手们的发力，宜家恐怕并不会太轻松。

去年双11期间，天猫平台上有超过30个家居类品牌销售额破亿元，其中，林氏木业、Pingo国际等品牌的销售额超过4亿。按照天猫的调性，在今年的双11期间势必会投入更多的资源，也将进一步挤压宜家的市场空间。

无独有偶，根据IBISWorld的数据，市场规模达到700亿美元的美国家具市场目前已有15%的销售额来自线上。这吸引亚马逊、Wayfair、Target等在这个市场推出了家具网购服务，成为宜家的新对手。

同时也意味着，宜家因缺乏线上渠道而无法触及的消费者人数和消费能力难以估量，有传闻说宜家将在电商领域与国内某第三方平台合作，这会是亡羊补牢式的结果吗?可能也有几分无奈。

一方面，不同于宜家刚开始加速扩张的2010年，因业态饱和、地价飙升等原因，宜家购物中心在一二线城市的复制势必会有着更大的压力。而在线上层面，网易严选等对MUJI的冲击是显而易见的，在线上家具销售领域也出现了若干互联网家居分享直购平台，同样是试图以工厂直销模式，来打破传统零售的价格优势。

另一方面，互联网文化的洗礼下，传统品牌的价值正在弱化，新的商业模式开始质疑所谓的品牌溢价，而新兴的一些品牌更是证明了用户的理性消费。包括良品铺子、江小白等品牌的快速成长，业已映射了一个事实：消费者开始为品质买单，亦或者说更愿意选择符合自身属性、可以形成认同感的品牌。

按照宜家官方的说法，打算在2020年前在中国建成3个分拨中心、5个顾客配送中心、5个小件包裹分拨中心，分布在东南西北中五个区域零售 共享经济，以实现物流提速。此外还成立了IBS部门，帮助宜家进行数据分析、官网优化、CRM系统维护、线上线下互动等。只不过，这些仍然只限于“计划”和“准备”，时间在逐渐消磨宜家的先天优势。

共享经济时代，传统零售失去的荣耀

如果问宜家的优势是什么，相信大多数人的回答会是情景式体验。设计师布置打造出一个个样板间，将产品的使用环境模拟出来，通过优化资源、选点艺术等营造出最佳的状态来刺激消费者的眼球神经，激发消费者的欲望。

以至于有人将宜家的体验式营销奉为圭臬，把生活的体验带进商场，又依托品牌上的丰富性，为消费者带来一站式的服务。诚然，相比于电商，传统零售一直凭借“体验”来守卫自身的优势，宜家恰是其中的集大成者，也着实有一批忠诚的消费者愿意为这种体验付费，哪怕比电商丧失了性价比。

不过，在新零售和共享经济的模式下，最后的护城墙也在被拆解。阿里、亚马逊等已经开始布局无人超市，其中的一个核心思想就是线下体验、线上买单、远程配送，以此来弥补电商在体验上的短板。无人超市的出现已经画了一个饼，生活用品和快消品市场的线下优势或将不复存在，下一个会是家具等大件物品吗?

这大概也是宜家们心存侥幸的原因所在，大件商品的物流一直是个难题，且由于商品的特殊性，一些细节上的体验很难被电商替代，诸如沙发的舒适程度、物品搭配带来的美感等等。在共享经济的思维深入人心后零售 共享经济，这种局面开始迎来了转折。

从大的环境来看，Airbnb等短期租赁平台已经有了家居共享的基础，用户在住宿的过程中也在接触不同的家居产品，不排除未来将这些服务拆分出来，衍生为一种全新的体验式共享。

其实国内也出现了类似的商业模式，而且更加彻底。比如说“我在家”推出了生活家的服务，用户在平台上购买指定价格以上的商品后，可以申请成为生活家，为有同样购买需求的新客户提供线下体验，了解产品在真实生活中的使用情况，并在新客户完成下单之后获得一定的收益。

乐观来看，共享经济的本质是利用碎片时间和闲置资源产生更大的价值，在家具行业同样适用。新客户可以和使用者进行面对面的沟通交流，对商品有一个更直观的认识。此外，“线上电商平台+线下共享体验”的模式使得家具市场的价格更加透明，宜家们靠体验讲故事，进而提高溢价的玩法还行得通吗?

当然，其中也面临着新的难题，比如用户的安全性、隐私保护、资质审查，以及物流服务、推广等等。这些平台的模式还在进化当中，对宜家来说却是个十足的坏消息，前者可以激活更多的闲置资源，让用户在邻里就能体验到产品和服务，宜家们却很难把门店开到大多数人的家门口。

无论是服务效率、商业前景还是消费习惯方面，“吃老本”的宜家在慢节奏的发展机制中，已经开始成为被颠覆者。

个性化会是宜家们的最后稻草吗?

宜家新的营销关键词是客厅，预示着2018财年宜家将把关注重点放在了客厅上，并着力满足更多不同层次用户的需求。客厅不再只是一个用来会客、休息的场所，也能承载工作、游戏、聚会、独处等更多功能。

这绝非只是营销上的变化，更是宜家的自我否定和重新定位，样板间的宜家已经不能满足中国消费者的需求了，一是物质上的提升，追求更多的品类;二是精神上的提升，形成了更多的个性化需求。

显然，宜家看到了这个趋势，并极力去迎合，包括推出限量设计系列，提高一些个性化产品的价位，甚至是体验后下单再由物流配送的PUP(订货中心)模式。

不幸的是，宜家在很多人的印象中仍然是标准化的样本，个性化服务的施行仍然面临着不小的门槛。况且宜家已经走了一些弯路，比如按2017年财报中的销售额和访店人次计算，北京PUP的月均销售额大概只有宜家商场月均销售额平均水平的十分之一，而工作日和周末的访客人数则分别只有商场的四分之一和一半。PUP模式未能达到预期，甚至可能会遭到遗弃。

宜家的犹豫和试错，恰恰是竞争者的机会，京东、天猫的仓储物流已经具备了大件运输的能力，而诸多创业者则开始在体验共享之外，利用工厂直销、线上线下联动等方式提升购物效率，同时提供更好的产品和服务。这些都是宜家所不具备的，或者说是这个传统零售巨头尚未意识到的空白地带。

不可否认，家居产业正迎来新零售时代，新的商业模式和旧的商业思维，新的搅局者和老牌巨头们，正在同台竞技，即便是宜家这样的跨国企业也应该做出改变。

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