我国经济新常态步入新阶段，为适应经济结构性调整趋势，中央企业进入全面深化改革阶段，经营业态多元化，新的产品、业务、商业模式不断涌现；围绕核心主业，整合资源，组建多领域专业化子公司，以集团化形式经营；同时餐饮业财务共享中心模式，在“一带一路”倡议的影响下，加快“走出去”的步伐，海外业务进一步扩张。

面对竞争激烈的全球化市场和复杂多变的经营环境，央企的管理者们也投眼于管理模式的创新，期望形成应对全球竞争的管理能力。财务部门应主动转型求变，从战略高度及经营视角提供管理决策支持，提升企业国际竞争力。财务共享服务为财务转型提供了先决条件，通过流程再造与技术创新，在成本节约、合规内控、风险管理、以及变革推动等多方面有效发挥作用。本文通过对标世界一流，为央企财务共享服务中心的建设提供借鉴和参考。

中央企业建立财务共享服务中心的概况

在中国，共享服务模式最先应用于中兴通讯、华为、海尔等全球化企业。2013年，在财政部和国资委的政策鼓励下，央企财务共享服务建设呈快速发展趋势。截至2019年5月31日，国资委出资的97家央企中，48家已建立或正在建立财务共享服务中心（49%），49家尚未建立（51%），几乎各占一半。

从建设阶段来看，我们将央企财务共享服务中心分为如下四类：

已建立（31家，32%）：已完成集团或多个下级单位共享服务中心的建设并上线运营。

初步试点（6家，6%）：在集团层面或下级单位中，仅完成个别单位的试点工作，还未推广；或仅上线了信息系统，人员与业务未集中。

规划中（11家，11%）：集团或下级单位已启动财务共享服务中心项目，但未上线。

未建立（49家，51%）：没有任何资料表明该企业建立了（或规划建立）财务共享服务中心。

从37家已上线的企业来看，央企财务共享服务的建设呈现出三个特点：

共享服务中心运营时间较短

由于财务共享服务模式在中国企业中应用时间不长，从2013年才进入快速发展阶段，因此，央企共享服务中心运营时间普遍较短。已上线运营的37家央企中，65%的财务共享服务中心成立不到3年，运营5年以上的只有19%。

半数以上央企选择下级单位各自建立共享服务中心

央企建立共享服务中心采用不同的战略布局，多数央企的下级单位各自建立共享服务中心（23家，62%），或者集团层面建立统一的共享服务中心（9家，24%），少数企业分区域建立多个共享服务中心（3家，8%），或按业务板块建立多个共享服务中心（2家，6%）。

1.集团统一的财务共享服务中心

集团统一的财务共享服务中心（9家，24%）：将整个集团各单位的财务流程集中至一个共享服务中心来处理。以东方航空为例，集团建立一个财务共享服务中心，直属集团管理，便于总部管控和统一标准。

建立集团统一的财务共享服务中心，有利于财务流程、数据标准、信息系统在集团内的统一，更能发挥规模效应；同时管理难度大，管理者更有动力提升运营管理和自动化水平。但在建设初期需考虑各单位的业务差异，全面进行流程再造与系统规划，实施难度最大。

2.区域型财务共享服务中心（集团统一管理）

区域型财务共享服务中心（3家，8%）：将企业集团不同单位按照地理分布划分为不同的区域，将财务流程集中至就近区域的共享服务中心进行处理。以中石油为例，北京共享服务中心承担管理职能，西安、大庆、成都三个区域中心负责不同区域的财务核算工作，同时，设置多个服务部为区域中心提供辅助支持。

区域财务共享服务中心流程标准化难度相对较小，较充分地实现规模经济。同时，共享服务中心靠近所服务的业务单位，沟通便利；在建设初期，实现人员的集中相对较容易。

3.下级单位单独建立财务共享服务中心

一些企业选择下级单位作为财务共享服务中心试点，成功运营后逐渐推广至全集团。有23家央企选择此模式，占比约62%。以中国铁建股份有限公司为例，各下属单位成立单独的财务共享服务中心，为自身提供服务。

这种模式下，各业务单位可设计符合自身特点的业务流程，建设难度相对较小，能快速建立样板店，有利于成功经验在集团内的迅速推广，但难以充分发挥规模效应。

4.按业务板块建立多个财务共享服务中心

一些企业经营范围广、产业链复杂，根据业务相似性，建立业务板块财务共享服务中心。以华润集团为例，各业务板块分别建立共享服务中心，为自身提供服务。

华润（集团）有限公司和国家开发投资集团有限公司选择此模式，占比约6%。

这种模式易于进行同类业务流程的重构与优化，在同一业务板块中，易于复制和推广。

多数共享服务中心尚未成为子公司

央企财务共享服务中心在集团或企业内部的组织模式可以分为三类：

（1）企业或企业集团的一个部门，属于财务部下属部门或平级部门。

（2）企业或企业集团的事业部，独立于财务部门，通常不仅提供财务共享服务，属于多职能中心。

（3）集团下属独立公司，作为法人形式独立运营，集团内部各个单位提供服务，需要与被服务对象签订服务水平协议并进行结算。

据可获得的资料来看，大多数央企财务共享服务中心的模式是集团或下属单位的一个部门，极少数已经成为独立公司。例如，中石化财务共享服务中心已成立独立公司并进行结算。而中国交通建设集团有限公司（中交一公局）、中国航空油料集团有限公司、中国广核集团有限公司的共享服务中心属于集团（企业）内部事业部，并进行内部结算。成为独立公司后，共享服务中心在组织结构、信息系统等方面有更多自主权，更关注客户服务及经营管理，进而促进成本降低、提升效率和质量。

与世界一流企业财务共享服务中心的对标分析

世界一流企业需要卓越的财务管理能力加以支撑。财务共享服务中心的建立，让跨国企业能够整合全球资源，从而促进流程标准化，强化风险管控。

在跨国企业中，如IBM、GE（通用电气），Shell（壳牌）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、ABB等均建立了财务共享服务中心并成熟运营多年。以下将从五个方面对标分析，为央企建立共享服务中心提供借鉴。

财务共享服务中心的战略布局

外资企业中成熟的共享服务中心服务范围覆盖全球分支机构，其战略布局主要分为以下三种：

（1）专长型共享服务中心，设置单个或单类业务流程的共享服务中心。IBM在全球设置22个流程中心，提供财务、HR、IT等服务，例如其在都柏林建立全球现金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定资产中心等。

（2）区域型共享服务中心，负责区域内相关或相似业务的处理，更能发挥规模效应。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多个区域型共享服务中心。例如，GE在辛辛那提（美国）、蒙特雷（墨西哥）、布达佩斯（匈牙利）、上海（中国）、利雅得（沙特阿拉伯）设立了五大运营中心，分别对北美、南美、欧洲、亚太、中东及非洲地区提供共享服务。

（3）全球型共享服务中心，为全球业务提供服务，最大程度发挥规模效应，实施难度也最大，例如Whirlpool（惠而浦）、中兴通讯等。中兴通讯在西安建立财务共享服务中心，为全球100多个国家和地区的分支机构和分子公司提供财务服务。

央企财务共享服务中心的国际化部署尚处于起步阶段，国内共享服务中心倾向于采用下级单位单独建立的模式（62%，23家企业），也有部分企业在国内建立了区域型共享服务中心。总体来看，央企集团内部存在多个共享服务中心，为实现不同中心间的统一与协调，需要总部统一管理，这在一定程度上保证了流程的标准化和运营的协调，但会制约规模效应的进一步发挥。

财务共享服务中心的服务范围

随着共享服务中心的发展与成熟，其服务范围会逐渐扩大至企业集团各业务单位，甚至对外提供服务。SSON 2019年关于全球共享服务中心的调研报告显示，69%的共享服务中心服务范围是区域或全球，基本上覆盖了集团在全球范围内大多数业务单位。而在已建立财务共享服务中心的央企中，63%的企业选择下级单位单独建立的模式，仅覆盖集团国内的部分单位，全球覆盖范围较小。

财务共享服务中心的职能范围

相对企业其他职能来说，财务工作更容易进行标准化和流程化，因此共享服务最早集中于财务职能，后来逐渐拓展至其他职能。根据ACCA、中兴新云与上海财经大学联合发布的《2018年度中国共享服务领域调研报告》，41.6%的企业期望在未来拓展财务共享服务中心的职能，发展多职能共享服务中心。世界一流企业的共享服务中心不仅包括财务职能，例如，GE全球运营中心涵盖财务、采购、薪酬、HR等职能。

央企共享服务中心的职能主要集中于财务，仅有一小部分建立了多职能中心，如中石油、宝武钢铁的共享服务中心提供财务和HR共享服务；中石化的共享服务中心提供财务、HR和IT共享服务。

财务共享服务中心的选址

关于选址，根据《2018年度中国共享服务领域调研报告》（如图1），外资企业侧重于考虑可接受的人力成本（50.7%）和接近服务对象时区、语言、文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens、等，主要考虑人才供应、以及语言、时区和文化等，力求在提升效率、质量的同时，降低运营成本。而中国企业更多地考虑靠近公司总部（70.8%）或公司办公场所（56.7%），便于总部管控。据已获得的资料来看，约94%的中央企业将财务共享服务中心建立在集团或下级单位所在地，便于依托公司后勤保障等综合资源。

财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心上线并不是终点，建立完善的运营管理体系，才能使其保持良好的运营，促进企业财务转型。世界一流企业更关注共享服务中心的运营管理，采用多种管理工具进行评估、优化。GE采用六西格玛管理、精益管理以及FastWork（GE根据精益创业的思想开发的快速工作法，其核心是敏捷试错与快速迭代，适用于产品的推出、新模式或新策略的规划调整等。）等对共享服务中心进行运营优化，全面提升服务质量。央企共享服务中心运营时间较短，现阶段的主要目标是提高效率和服务水平，初步建立了回访机制，尚未构成完整的运营管理体系，但部分企业逐渐开始关注运营管理的优化。

中央企业财务共享实施难点

中央企业在实施财务共享服务的过程中，会面临人员难以集中、财务信息系统难以统一、以及运营管理体系不完善等问题，需结合实际情况进行特殊考虑。

人员难以集中

企业建立财务共享服务中心，要进行业务集中、流程再造等系列调整，从而带来人员工作地点的变化。人员集中涉及员工观念的转变、转岗及离退人员的安置、员工职业发展通道的设计等问题。人员问题容易引发企业内部矛盾，企业转型升级离不开人员的积极配合和观念转变，能否妥善处理人员集中的问题，关系到共享服务中心推进顺利与否。

财务信息系统难以统一

统一信息系统是企业实现财务共享的重要基础之一，助力企业提高数据质量和流程自动化水平。中央企业下属单位众多，内部信息系统多样。如果信息系统不统一，数据的共享与利用、财务工作效率都会受到制约，进而影响企业财务数字化转型的进程。

运营管理体系不完善

财务共享服务中心是一种创新的财务组织模式餐饮业财务共享中心模式，需要建立完善的运营管理体系，确保业务规范执行、保持组织健康活力。目前央企财务共享服务中心运营管理活动相对简单。如果不能建立完善的运营管理体系，针对不同建设阶段选择性关注重点维度，持续评价并改进业务流程，财务共享服务中心未来的发展将受到重大影响。

中央企业财务共享实施建议

多财务共享服务中心的进一步集中

集中的财务共享服务中心更能凸显规模优势，更有效地支持企业财务数字化转型。央企出于自身情况的考虑，大部分选择了下级单位单独建立共享服务中心的模式，易部署，易实现，但缺乏统一的战略规划，难以在全集团统一标准。央企应逐步建立集中的财务共享服务中心，实现流程标准化，分工专业化，全面提升效率、降低成本、加强财务管控。

向多职能共享服务中心拓展

随着企业规模的增长及组织架构的调整，HR、IT、财务等职能部门面临频繁调整，导致人员复用成本高、业务需求响应慢、总部管理难度大等系列问题。央企应不断拓展财务共享服务中心的职能，将HR、IT等基础职能纳入共享服务中心的范围，逐渐发展成服务全球的多职能共享服务中心，促进核心运营能力的标准化，形成业务中台，提供快速、合规、稳定的业务支持。

借力财务共享服务推动财务数字化进程

央企为建设世界一流企业，需要具备全球化竞争力，应逐渐建立企业级数据库，洞察机会，预警风险，为企业发展保驾护航。财务是企业天然的数据中心，央企应借助财务共享服务中心，搭建完整的信息系统架构；应用大数据、云计算、RPA（机器人流程自动化）等新兴技术，实现财务管理的智能化、移动化。通过财务共享服务平台，推动企业数据精细化、全面化管理，助力财务数字化转型。（深圳市中兴新云服务有限公司 郭奕 赵旖旎 刘雅琼 姚瑶）

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