关键资源能力 企业的哪些资源具备竞争优势？——优势资源 哪些能力很强（能力大小和能力稳定性）？——优势能力 在企业的商业模式中，哪些资源和能力是必须的？——关键资源能力 投入（资源） 产出 活动环节（能力） 资源能力与商业模式设计 资源 商业模式要求水平 企业具备水平 差值 可能策略 资金 7 9 -2 降低（削减、外部交易等） 品牌 8 8 0 保持 设备 6 8 -2 降低（削减、外部交易等） 服务团队 9 6 +3 提高（内部培养，外部整合等） 供应商关系 7 5 +2 提高（内部培养，外部整合等） …… 资源能力与商业模式设计 能力（活动） 商业模式要求水平 企业具备水平 差值 可能策略 研发 10 7 +3 提高（内部培养，外部整合等） 制造 6 8 -2 降低（削减、外部交易等） 客户服务 6 6 0 保持 销售 7 5 +2 提高（内部培养，外部整合等） …… 战略驱动模式 战略驱动力 说明 分类 资源能力导向型 量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业，稳扎稳打，绝不超越企业的资源能力范围去制定难以实现的战略 分为产品驱动、技术驱动、生产能力驱动、自然资源驱动、配送方法驱动、组织能力驱动等 环境机会适应型 因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进 分为用户驱动、市场驱动、销售（营销）驱动等 目标理念驱动型 提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗 可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。

分析竞争对手的商业模式及资源、能力对比 定位 业务系统 盈利模式 关键资源能力 现金流结构 请列出你企业的 优势资源、优势能力 关键资源、关键能力 劣势资源、劣势能力 机会、威胁 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 过去三年财务数据 年度 2010年 2011年 2012年 总资产 总负债 营业收入 毛利率 净利润 净利润率 员工总数 人均净利润 总资产回报率 （=净利润/总资产） 净利润同比年增长率 营业收入同比年增长率 融资需求 融资金额 融资方式 退出方式 资金使用计划 未来三年财务数据预测 年度 2013年 2014年 2015年 总资产 总负债 营业收入 毛利率 净利润 净利润率 员工总数 人均净利润 总资产回报率 （=净利润/总资产） 净利润同比年增长率 营业收入同比年增长率 一张图，说清楚你的商业模式 业务系统图： 利益相关者，交易内容，交易方式定位： 客户、产品， 差异点， 渠道； 满足方式 盈利模式和现金流结构： 收支来源：来自哪些利益相关者、业务？ 收支方式：固定收益、分成、按时间、按次数等？ 支付时点：先付、后付？应收、应付账期等。

关键资源：关键劣势：关键能力：无效优势： （品牌、运营管理、资金、关系网络、研发、制造、供应链、营销、销售、服务……？） 企业价值： 潜在市场空间及其增长； 人均净利润及行业比较； 总资产回报率及行业比较； 毛利率及行业比较； 净利润增长率及行业比较。 优秀商业模式特征 序号 具体指标 指标解释 评分（最高10分，最低1分） 1 市场容量 所在市场的容量 2 价值创造能力 与现有行业商业模式相比，是否能创造新的、巨大的价值？ 3 价值主张优越性 为客户提供的产品、服务以及提供方式是否能带来更高的客户满意度？ 4 关键资源能力具备程度 企业是否具备该模式要求的重要资源和能力？ 5 利益相关者动力 该模式是否能较好地激励利益相关者，使利益相关者积极地参与交易？ 6 商业模式壁垒 竞争对手（包括潜在竞争对手）能否快速跟进模仿？如果跟进，企业是否有持续升级模式的能力？ 7 应对环境的能力 企业的外部环境是否会发生重大变化？对企业是否会造成影响？如果有影响商业模式创新论坛，是否有能力通过商业模式调整去快速应对？ 8 人员效率 平均每位员工所能创造的净利润、营业额 9 投资效率 总资产回报率商业模式创新论坛，净资产回报率 10 增长效率 最近三至五年营业额、净利润的平均年增长率 总分 商业模式创新被广受关注 年对25个国家3100为企业高管的调查发现： 52%的受访者认为创新商业模式是一个公司发展的最大动因,比2012年提高6个百分点; 62%的中国受访者认为商业模式创新是推动一个企业发展的有效途径,比全球平均水平高8%; 2005年经济学人信息部一项调查：半数以上企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品和服务创新更为重要； 风险投资公司高原资本（ ）的创始人兼董事合伙人鲍勃.希金斯（Bob ）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们的每次失败都归于技术国内领先的AI写作系统，每次成功都归于新商业模式。

” 2013年中央经济工作会议将商业模式创新与技术创新并列； 十八届三中全会首提商业模式创新； 商业模式创新令人困惑？ 全世界的企业高管都想不明白：为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难？ 缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少； 没有几家企业充分了解自身现有的商业模式：很少企业知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过创造新商业模式来获取成功，例如： 2009年初海尔集团应对金融危机的思路：一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。 2011年5月：一个商业模式，一个机制，一张表。所谓一个商业模式，我们把它叫做“人单合一”；所谓一个机制，就是要让每个员工充分发挥活力；所谓一张表，就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去。 2012年5月：管理模式。 2012年11月：管理模式或商业模式：“在互联网时代，我们必须改变原来的制度，也就是管理模式或者商业模式。”“当今世界管理思想有三点：第一是与客户零距离，第二是给员工充分授权，自主管理，第三是与利益攸关方创造利益、共创共享。

” 2013年7月28日：海尔商业模式创新论坛：“平台组织下的自主经营体并联平台” 对商业模式创新的投入太少 美国管理协会（ ）近期的一项研究表明：全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10%！ 统计：美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！ 商业模式的作用 将资源,能力,机会,如产品,技术,需求,资产等的潜在价值转换成商业价值——点子转化和封装，设计的必然性与创新的偶然性; 持续设计、优化企业的商业模式，持续性提升企业的效率和价值（不存在一劳永逸的模式，只有不断进化的模式，因为技术、管理水平、竞争对手都在进化）； 准确识别不同企业的相同与差异点; 理解商业模式、商业生态及其趋势，更自信的决策，企业上下更有共识性。 我们的定义 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； 商业模式是连接利益相关者价值与企业价值的桥梁； 商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。

一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; 商业模式是企业战略的战略； 魏朱六要素商业模式模型 企业价值 业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 魏朱六要素商业模式模型 定位：企业满足客户需求的方式。（产品、客户、需求和方式） 业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。（构型：连接的结构；关系：利益相关者之间的治理方式；角色：从事一定活动并有资源能力禀赋的利益相关者） 盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。 关键资源能力：支撑交易结构背后的重要资源和能力。 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。 企业价值：未来净现金流的贴现。对上市公司而言，直接表现为股票市值。 优秀商业模式特征 序号 具体指标 指标解释 评分（最高10分，最低1分） 1 市场容量 所在市场的容量 2 价值创造能力 与现有行业商业模式相比，是否能创造新的、巨大的价值？ 3 价值主张优越性 为客户提供的产品、服务以及提供方式是否能带来更高的客户满意度？ 4 关键资源能力具备程度 企业是否具备该模式要求的重要资源和能力？ 5 利益相关者动力 该模式是否能较好地激励利益相关者，使利益相关者积极地参与交易？ 6 商业模式壁垒 竞争对手（包括潜在竞争对手）能否快速跟进模仿？如果跟进，企业是否有持续升级模式的能力？ 7 应对环境的能力 企业的外部环境是否会发生重大变化？对企业是否会造成影响？如果有影响，是否有能力通过商业模式调整去快速应对？ 8 人员效率 平均每位员工所能创造的净利润、营业额 9 投资效率 总资产回报率，净资产回报率 10 增长效率 最近三至五年营业额、净利润的平均年增长率 总分 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 公司名称： 成立时间： 公司地址： 注册资本： 所处行业： 所处阶段： 企业基本情况介绍 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 主要产品和服务包括什么？ 产品和服务的特点（或与竞争对手相比的差异点）是什么？ 品牌、价格、体验、文化、口味…… 面向哪一类客户？ 男女老少？高中低端？什么职业？什么生活方式？…… 如何影响和锁定客户？ 广告？口碑？连锁多触点？方便？…… 通过何种渠道通路？ 直销、经销、连锁加盟、网上商城、团购…… …… 主要产品和服务 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 市场分析：市场空间及其增长 样例 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 组织结构：范例 样例 提纲 企业基本情况介绍 主要产品及服务 市场分析 组织结构与管理团队 商业模式 融资需求与财务预测 魏朱六要素商业模式模型 企业价值 业务系统 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 运行机制 定位 商业模式 本企业商业模式 定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构 竞争对手商业模式 定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构 资源能力对比和SWOT列表 定位 企业的客户是谁？——战略定位 客户的需求是什么？——营销定位 企业产品的价值主张（价值点）有哪些？ 如何满足客户的需求（产品、服务、整体解决方案、赚钱工具）？ 满足方式的价值主张有哪些？ ——商业模式定位 业务系统 企业的利益相关者都有谁？（客户、渠道、供应商、合作研发机构、代工厂、金融机构、内部关键部门等） 企业与这些利益相关者交易什么？（原材料、信息、物业、商品、技术专利、贷款、融资等） 如何交易？（采购、销售、租赁、授权、信息处理等） 业务系统符号系统图例 样例 盈利模式与现金流结构 企业的收入来自哪些利益相关者？占比分别多大？ 企业的成本支付给哪些利益相关者？占比分别多大？ 企业与每个利益相关者的交易采取什么定价方式？（固定、剩余、分成） 企业与每个利益相关者现金流交易是什么时点支付？ 盈利模式——收支来源 PM9 PM10 PM11 PM6 PM7 PM8 PM3 PM4 PM5 PM0 PM1 PM2 收入来源 成本支付 直接顾客直接顾客第三方顾客第三方顾客 零可变成本 第三方伙伴 企业第三方伙伴 企业 典型盈利模式 PM2： 企业投入成本生产产品/服务；第三方顾客支付价格，直接顾客零价格得到产品/服务； 电视、电台、免费杂志、免费报纸等等； PM6 企业零投入，第三方企业投入提供产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务； 论坛赞助等等 典型盈利模式 PM8 第三方企业承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格； 注：第三方企业和第三方顾客可以是同一主体。

“超级女生”等等：蒙牛、天娱、参赛者承担成本；观众免费；湖南卫视获得广告收入和短信收入分成； PM11 企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格； 游戏软件厂商在游戏里提供广告等等； 盈利模式之收支来源 当考察具体某个利益相关者时，究竟该关注些什么？ 张艺谋 场景、演员、观众都是现成的。《印象·刘三姐》2009年演出收入超过2.6亿元，由此拉动的酒店、餐饮、休闲娱乐等其他旅游产业的收入更是不可估量。之后，张艺谋和“北京印象创新艺术有限公司”继续开发了《印象·丽江》、《印象·西湖》、《印象·海南岛》、《印象·大红袍》、《印象·普陀》等多个山水舞台演出，均反响热烈，取得不菲的经济效益。 2010年底，由马云、虞锋、史玉柱、刘永好等17位商界大佬联合创立的“云锋基金”，向“北京印象公司”投资5000万美元，“印象系列”获得资本的认可和支持。 唐纳德·川普 《学徒》是美国史上收视率最高的真人秀节目之一。据报道，《学徒》第一季大结局曾吸引超过4000万人同时观看，第一季创造了平均20.7%的收视率，成为同时段收视冠军。不妨比较一下，在“超级女声”最火的2005年，决赛的平均收视率也不过为11%。《学徒》是最赚钱的真人秀节目。成本平均每集不到200万美元，却能净赚360万美元插播广告费和几百万美元嵌入式广告费。还有川普玩偶、川普T恤衫和学徒游戏等衍生授权收入。

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