重新定义商业模式 为什么说企业都是“耗”死的
未来的商业竞争,必将从价格战走向能耗战。未来商业战场上的胜利者,必然属于能耗战的强者。
商业是一场永无止休的游戏。
谁能赢得这场游戏,如何才能赢得这场游戏,一直是无数商界精英和学术精英苦苦思考的问题。
此前,商业的本质可以视为价格战,那些能够用最低价格提供同等品质的产品或服务的企业将获得胜利。但是,当商业进入了以富足为重要特征的互联网时代,需要考量的就不仅仅是价格这个因素了。
从能耗角度重新审视商业世界
爱因斯坦的质能方程式E=mc2表明,一切物质的本质都是能量。能量是万事万物的本性,是生命的核心,是一切事物运行的根本动力。
整个宇宙的一切事物都由能量组成,一个物种能否存活的本质取决于它对能量的最优使用。商业模式作为由人、钱、物、信息四大要素组成的生态性结构,又何尝能够例外?
追求低能耗地满足自身的需求,是人的本能,乃至一切生物的本能。价格仅仅是能耗的一个组成部分,而非全部。
能耗是物理成本、生理成本、心理成本的综合。而价格最多只是涵盖了物理成本以及部分的生理成本。但是,互联网时代的消费者偏好已经发生了颠覆性的变化,很多时候,他们更加注重自己的心理付出及心理感受。打得赢价格战的企业,未必就能赢得顾客的欢心。
价格战只是一个机械逻辑,能耗战却是一个生命逻辑!
黏液菌(slime mold)是一种只有在显微镜下才能看到的微生物, 实际上它是一种无脑的胶状变形虫。但是,这种几乎是最低等级的生物,却表现了出令人震撼的智能!
科学家在地球仪上陆地的部分敷上了一层琼脂,并在24个城市所在的位置放上燕麦片,然后把黏液菌放在地球仪上。经过30多次的重复试验,科学家发现,黏液菌选择的食物传送路线和现实中人类的选择有着惊人的重合。特别是在亚洲区域,黏液菌的路线竟然与中国古代的丝绸之路高度相似。
这应该是最节省能耗的选择了。
更令人惊奇的是,如果将其中的一个食物源拿掉,黏液菌会将整个食物网络根据能耗最优化的原则重新排布!
为什么显然不具备我们通常意义上所称的“智能”的黏液菌,竟然会具有这种按照能耗最优化的方式模拟人造运输网络的能力呢?
为什么号称万物之灵的人类,还经常迷失于极其耗能的商业争斗之中而不能自拔呢?
也许,一直以来,我们严重高估了自己的智能和智慧了。
此时此刻,我们必须戴上能耗论的眼镜再来重新看待商业,理解商业。
是时候该让商业从价格战中跳出来了!
整个宇宙的一切事物都由能量组成,一个物种能否存活的本质取决于它对能量的最优使用。这句话就是我们所构建的“能耗理论”所赖以立基的核心理念!
但是,商业模式要想实现对能量的最优使用,却并不容易。这首先是因为人们还从未从这个角度来认知与思考,更谈不上行动与检视了。
综合能耗最低的商业模式才能成功
在刚刚过去的2016年,飘过了一系列很炫酷的商业新名词,互联网+、O2O、共享经济、直播、网红、VR等等。在这背后,是数以亿元计的风险资金血本无归,是数以万计的创业精英的徒劳无功!多少公司喧嚣一时,亏损累累;多少公司骤然兴起,轰然倒地!
从能耗的角度来看,这是对社会资源的惊人浪费。为什么这么多的公司不能长久地生存,持续地成功呢?
显然,无论是对一个组织,还是一段关系,人们一开始的时候都希望能够天长地久,但往往不能如愿。到底要怎样,才能天长地久呢?
中国的传统智慧给人的启发很大。
老子《道德经》里说:“天长地久。天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。是以圣人后其身而身先,外其身而身存。”
天地之所以能够长久存在,是因为它并不是为自己而存在,所以它就能够长生。因此,圣人把自己的利益置于众人之后,他的所得反而先于众人;他总是将自己置之度外,其自身反而得到保全。
如果将天地和圣人作为企业的楷模,这就意味着企业必须优先以客户的利益为重,而不能先考虑自身的利益。与此对应的是“能耗最低法则”：
只有那些在演进性比对或竞争性比对中综合能耗最低的商业模式才能成功。
这是站在消费者立场上而言的,对于他们在了解、购买、使用产品或服务时的综合能耗而言的。综合能耗低的商业模式必定取代综合能耗高的商业模式。比如,20世纪90年代,当MP3出现的时候,美国各大唱片公司依然固守自己的利益,坚持卖20美元一张的专辑,但用户已经不愿意为专辑上喜欢的那一两首歌支付所有曲目的全款。后来,即便版权意识很强的美国年轻人也开始在网上动动鼠标免费下载喜欢的单曲,再也不愿意跑腿到音像店付钱当冤大头了。但是,唱片公司除了发动法律诉讼攻击提供下载源的海盗网站之外,压根儿就没想过要用唱片订制、送货上门等方式来满足顾客对效率和个性化的渴望。最终,美国整个唱片行业的规模在苹果公司推出了遽降至一半,再也恢复不了昔日的荣光。
《道德经》里还说:“故飘风不终朝,骤雨不终日”“企者不立,跨者不行”。
狂风刮不了一早晨,暴雨下不了一整天。踮起脚跟站不稳,超常迈大步走不成。与此对应的是“能耗平衡法则”:
只有能量输入和输出之间保持大于等于零的顺差,企业才能说是取得了持续性的成功。
这是站在企业立场而言的。入不敷出,盲目烧钱的商业模式即便喧嚣一时, 也绝没有持续成功的可能。比如,滴滴和Uber烧掉了数十亿的风险资金,最后不得不合并了事。但合并之后还是问题多多,难言盈利。可见,靠烧钱砸市场, 无异于暴风骤雨,垫脚尖迈大步,急于求成,但往往是站不稳,走不成。可是, 当共享单车成为创业寒潮中的唯一亮点后,一大批风险资本再次蜂拥而上。一位最早投中了滴滴而成名的投资人出手之后,甚至说:“共享单车在90天内结束战斗。”这未免过于托大了。归根究底,还是没有明白能耗平衡的极端重要性。
而且,根据系统内的各个要素是密切相关,相互影响的普遍共识,我们还可以得出能耗联动法则:
商业模式生态结构中的各类能耗存在联动效应,某一类能耗的变动会引发其他能耗的不同向度的变动。
能耗联动法则、能耗最低法则、能耗平衡法则这“三大法则”就是“能耗理论”的关键内容。
从上述论述来看,“能耗理论”显然是西方现代科学理论和中国传统智慧的有机结合。
在互联网、移动互联网日渐成为社会生活的主流配置后国内领先的AI写作系统，社会运行的权力也随之从庞大组织转移到了数以亿万计的个体手中
我将商业模式的能耗分为时间能耗、空间能耗、价格能耗、学习能耗、安全能耗和关联能耗等六大因子,并通过泛量化的方式设计了六维度的能耗分析模型,还利用三角函数推导出了能耗计算的数学公式,可供使用者直观地画成图表,并用公式计算出综合能耗的数值,极大地方便了相对性的衡量比对。为了有助于能耗理论的实践应用,我给出了商业模式系统性降低能耗的四项基本原则及七大策略。
在即将写完这本书的时候,看到了一篇题为《德国工程师总结中国制造企业的151种浪费》的文章在朋友圈里大肆传播,心情不免复杂。
一方面是痛心于中国企业普遍性的高能耗运营带来的触目惊心的浪费(并不仅仅是制造企业),另一方面则寄希望于这本《能耗游戏:未来商业模式的主旋律》能够帮助中国企业树立以“能耗”为核心的战略理念,破局而出,以节能的方式设计、构建并优化运营自己的商业模式,最终成为商业游戏的大赢家。
未来的经济必须是“易经济”(),商业的一切必须变得简易、容易、便易。这其实也是我们对生命的要求。让我们把商业视同生命,或者把生命视同商业。
希望中国企业能够掀起一场关于商业的能耗革命,推动企业以“能耗”为核心来重塑自己的商业模式,从而赢得已经到来的未来之战。
未来的商业竞争,必将从价格战走向能耗战。
这就是企业的未来,商业的未来,生命的未来。
传统成本论的缺陷
成本确实是关乎企业及其商业模式成败的关键,但是,在当前的时代大背景下,细观传统成本论,却可以发现两个重要的缺陷。
首先,传统的成本论是以企业为中心的,而我们当下需要的是以顾客为中心的新的成本论。
德鲁克、波特、科斯相关论述的主语要么是企业,要么是企业家。显然这是以企业为中心的成本论,是企业立场的成本论。这曾经是完全匹配于时代特质的。权力曾经集中于企业之手,顾客是被动的,成本论自然要以企业为中心的。但是,这样的成本论,在当下已经失去了立身之基。
在互联网、移动互联网日渐成为社会生活的主流配置后,社会运行的权力也随之从庞大组织转移到了数以亿万计的个体手中。这些个体(消费者)的消费权力意识逐渐觉醒,并通过互联网联合起来,发表自己的观点与评价,参与到企业生产、公司运营的各个环节中去,日渐成为拥有充分话语权的主宰者。
当企业失去了曾经十分强大的话语权后,企业立场的成本论自然也不得不让位于顾客立场的成本论。
大师论成本
彼得·德鲁克
企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做。
迈克尔·波特
企业选择的三种基本战略。分别是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。就广义而言,这三种战略都和成本有关。总成本领先战略,仅从字面来看,就已不言自明。而差异化战略则是不惜成本投入,以营造出产品或服务的差异性。专一化战略则是在资源有限的前提下,只针对某一特殊的顾客群体、某一产品品类的某个细分区段或地域上的某一细分市场。专一化战略在面对细分市场时,既可以采用总成本领先战略,也可以使用差异化战略。这三大战略也从另一个侧面,再次验证了“成本”之于商业抉择、商业成败的极端重要性。
罗纳德·科斯
科斯于1937年出版的《企业的性质》书中明确指出:企业存在的目的就在于实现交易成本的最小化。科斯所称的“交易成本”, 是指在一定的社会关系中, 人们自愿交往、彼此合作达成交易所支付的成本,包括讨价还价、订立和执行合同的费用以及时间成本等。科斯认为,当市场的交易成本高于企业内部的管理协调成本时,企业便产生了,企业的存在正是为了节约市场交易费用,即用费用较低的企业内部交易代替费用较高的外部市场交易。这无异是说,企业是市场为了节省总体成本而出现的一种资源配置方式。
其次,传统的成本论仅仅考虑价格成本,过于片面。当下的时代需要更为全面的成本结构。
价格是一个最容易量化比较的指标,但是,以顾客为中心的成本考量就不能仅仅关注顾客为某个产品支付了多少钱,还应该考虑顾客为了买到这个商品,走了多少路,等了多长时间,在使用的时候,又付出了什么样的心力,等等。这些因素涉及到生理层面与心理层面,比较难以量化,但却是拥有了权力的顾客极为看重(如果不是更为看重的话)的购买促动因素。
为了具象地加以思考,我们不妨闪回到“大象”避孕套的使用场景。在那个特殊时刻,用户体会到的便利感,相较于竞争品牌,等于节省了多少的消费成本?
德鲁克和波特论述的视野,明显只停留在企业一侧的价格成本。而在科斯的论述中,交易成本不仅限于价格,似乎已经将 (企业的)时间、精力上的成本考虑了进去。但他依然没有虑及的是顾客一侧的使用成本。
当然,我们也应该看到,传统的成本论的缺陷,属于时代的缺陷,并不会掩盖三位大师的思想的智慧之芒。
互联网的繁盛、消费者的掌权是人类社会进入21世纪近十几年的事情,而德鲁
克(1909--2005)出生于1909年,科斯(1910--2013)比他晚一年出生。三人中最年轻的波特也出生于1947年,即将年满70岁。作为出生于上世纪初或前期的精英人物,他们已经具有极大的预见力而给了我们很多的正确的指引。但是,我们并不能苛求他们在盛年之际提出的论述,依然能够完全贴合全新时代的要求。在他们奋力观察研究的时代,根本就没有互联网的存在,消费者也几乎没有任何话语权。所以,我们不能苛求他们超越时代的限制而给出万世不替的真理。构建全新的成本论,其实是历史赋予年轻一代的商业思想家的重任,我们应该勇敢地承担起来。
能耗:全新的成本概念
德鲁克、科斯、波特这些充满智慧的思想家,给了我们很多启示。但我们不得不承认,比人(任何人)更伟大的是我们身处其中而浑然不觉的大自然。
大自然在发展时耗费的物质和能量都很少,而且在存活和重塑自身时不会破坏生态环境。自然学家、仿生学发明家杰伊·哈曼(Jay )在其著作《创新启示:大自然激发的灵感与创意》(The Shark’ )曾经举了一个令人匪夷所思的例子:
人类的心血管系统是一个超高效的系统,人体内的心血管总长度接近10万公里,但是为整个心血管系统提供动力的心脏的能耗却只有1.5瓦特。这个能耗量甚至比卧室里小夜灯的能耗都要低。
试问人类发明出来的哪一款机器能够拥有如此之低的能耗?
大自然在几十亿年中已经进行了几万亿次极其严酷的对比试验,能够成功存活并流传下来的物种及其背后的大设计理念在节省能耗方面远比我们人类过去几百年中的发明创造更为显著。
大自然运行的基本原理就是节能。
能耗,正是那个我们苦苦追寻的全新的成本概念!
传统的成本论仅仅考虑价格成本重新定义商业模式，过于片面。能耗，正是当下我们苦苦追寻的全新的成本概念
西方现代科技的发展与发达,一步步地将机械论推向了圣坛。人们认为,包括大自然在内的一切事物,都可以解剖为由一个个独立零部件组成的机械装置。这一忽视事物的整体性以及事物之间的内在联系的认知论,深刻地影响了我们的思想、行为,并在带来工业化大生产极大繁荣的同时,也让这个世界陷入了极为沉重的高能耗、高污染的困境。
在机械论统治之下的商业模式也有类似的困境,所不同的是,它不但恶化了自然环境,引发了环境污染,也恶化了人类共处的人文环境,引发了心理污染。当我们对商业模式的认知从机械论转向有机论,我们就能明白:
商业模式是人(Man)、钱(Money)、物()、信息()这四类基本要素组合而成的一种生态性结构。
具体而言,在商业模式的生态型结构中,存在着上述4M基本要素(Man、Money、、)的运动,分别是物的运动、钱及信息的流动和人的活动。(说明:为便于首字母组成4M,故用Man一词来指代“人”,并非专指男性,而是泛指商业模式生态结构中的所有人。)
其中,物的运动主要是指商品在不同时空中的移动;钱的流动是指货币的支出或收入;信息的流动则是指和商品相关的一切信息,包括销售数据、支付数据、顾客数据等。人的活动则包含生理活动(为购物而付出的体力)以及心理活动(为购物而支付的心理代价)。
这四类要素的不同流向、流速及流量,就构成了千姿百态、形形色色的商业模式。而更重要的是,所有这些人、钱、物、信息的流动或活动,都会产生能耗,这些能耗的综合量值,最终决定了一个商业模式能否成功,能否持续成功。
当然,物的流动和信息的流动的背后也有人的活动或多或少的参与,但我们统一纳入对物和信息流动的能耗考量。
这样的能耗概念,就是一个全新的成本概念,涵盖整合了三类不同的成本,即:
1.物理成本。商品作为一种物理性存在,在生产、运输、储存等环节产生的能量消耗。
2.生理成本。顾客为了得到商品,销售者为了让顾客得到商品而在体力方面的能量消耗。
3.心理成本。顾客为了得到商品,在心理上付出的情感波动或情感冲击而产生的能量消耗。
综合考虑整个商业模式中的这三类成本,显然能够更全面地对于商业模式的能耗展开评估测试。只有那些能够在能耗优化上傲视同侪的商业模式才有望成功,才有望持续成功。
能耗战:赢向未来的新范式
我们需要重新定义商业模式、成本和O2O这几个极其重要的概念,并厘清了商业模式的基本演进方向。我们得出了这样一些重要结论:
1. 商业模式是人、物、信息这三类基本要素组合而成的一种生态性结构。
2. 所谓O2O,就是指在设计、生产、仓储、运输、管理、营销、支付、售后服务等任何一个环节采用了互联网方式的商业模式。
3. 能耗是包含物理成本、生理成本、心理成本在内的全新成本概念。
4. 商业模式一定是向着节能化的方向演进的。
5. 一个能耗巨大的商业模式是绝无可能持续成功的。
基于上述观点,我们完成了的新理念——“能耗论”的构建。从“能耗论”的视角审视商业世界,我们会看到很多与传统大为不同的景象。
能耗不仅仅是成本,能耗不仅仅是价格,能耗是一个更为全面的概念;未来,企业最基本的竞争方式将从价格战转为能耗战;作为企业经营者,也必须将自己的成本意识转为能耗意识。
这一经营意识上的巨大转变,完全可以视为一场能耗革命。尽管能耗一直在商业模式的成败中发挥着至关重要的作用,但在移动互联网的大时代背景下,消费者的能耗敏感度越来越高,能耗耐受度越来越低,如果我们不从思想上完成这一场颠覆性的能耗革命,企业和商家是很少有机会制胜未来的。
同时,我们也可以将能耗革命所对应的全新经济范式称为“易经济” ()。所谓的“易”,就是让消费者更容易获得更优质的产品或服务。这是这场比拼能耗的商业大战的核心关键。
那么,接下来的问题就是,我们该如何在商业实践中来运用能耗论呢?这就需要我们建立一个结构化的分析模型,用来评估测量商业模式的能耗,并在这一基础上想方设法,有的放矢,来削减能耗,从而赢得能耗之战,在激烈的商业竞争中获得优势地位。
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