第二节 分析框架

商业模式的分析框架是由商业模式要素构成的，用于帮助管理者分析、设计、改进和重塑商业模式的结构性框架。本书在第一章详细介绍了商业模式及其创新的基本概念。由于概念的不统一，学者提出的商业模式要素和分析框架也大不相同，各有侧重。本书首先介绍国内外学者提出的具有代表性的分析框架；然后根据本书给出的商业模式定义，提出与之相对应的商业模式构成要素及其分析框架。

一 和的商业模式“画布”

和（2010）两位学者针对评估和设计商业模式，提出了商业模式“画布”（如图1-3所示）。他们认为，商业模式的构成要素应涵盖一个商业体的四个主要部分：顾客、产品或服务、基础设施以及金融能力。这四个部分通过九个模块展示一家企业寻求利润的逻辑过程，分别是价值主张（解决顾客问题和满足顾客需求）、顾客细分（组织服务的顾客群体）、分销渠道（价值主张传递给顾客的沟通、分发及销售渠道）、顾客关系（顾客群的建立与维护）、关键业务（实现各项要素的供给与交付所要做的关键活动）、核心资源（实现各项要素的供给与交付所必需的资源）、重要合作（部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获取）、成本结构（各项要素运行的货币成本）和收入来源（将价值主张成功地传递给顾客所形成的收入流）。和认为，商业模式是一个组织创造、传递，以及获取价值的基本原理，即企业如何通过内部结构和外部合作伙伴等要素为顾客创造和提供价值，从而使企业获取持续的收益。

图1-3 和的商业模式“画布”（）

和商业模式“画布”的四大模块能够清晰地回答四个问题：①提供什么产品或服务？②向谁及如何提供？③基础设施如何支撑价值主张？④财务是否可行？的设计框架较为全面地覆盖了企业活动（营销、运营和财务）的各个方面，但不足之处在于：①没有回答商业模式的价值创造逻辑，即商业逻辑是什么。相同的要素在不同的逻辑下，其价值创造方式及创造量不同。企业具体如何创造并捕获价值，交易结构和盈利模式是什么？企业是专业化经营赚取价值增值，是通过跨产业引入第三方合作伙伴赚取关联价值，还是通过共享基础设施赚取聚合价值？②该分析框架仅静态地、孤立地呈现了各个要素，但没有动态地、关联地说明各要素之间的关系。③仅考虑到企业成本与收入的截面结构关系，但没有考虑到企业可支配现金流的时间序列关系。例如，企业应采用何种收支（ and ）方式以确保可支配现金流的稳健，避免现金流断裂？

二 王建国的1P商业模式设计框架

王建国（2016）在借鉴了和（2010）、（2004）的基本设计框架和-和（2011）基于子模式构成商业模式方法的基础上，按照1P理论的关联网络价值逻辑和交易结构导图，建立了1P商业模式设计框架，如图1-4所示。

首先，1P设计框架认为企业必须有相应的能力和资源作为商业模式设计的基础；其次，该框架包括了四大模块，共12大要素：定价模块（网络价值逻辑）、财务模块（交易结构、成本结构、收入来源）、运营模块（核心能力、核心业务、第三方伙伴、关键资源）、营销模块（价值主张、分销渠道、目标顾客和第三方顾客、顾客关系）。箭头指向部分是分析过程中应当考虑的子要素，代表要素的作用及发挥作用的条件和活动；实线表示要素之间存在联系，对一个要素分析时应当连带考虑与之相连的要素；虚线框架表示四大支柱各包含的要素。

图1-4 王建国的1P商业模式设计框架

1P商业模式设计框架具有以下四个特征：①将网络价值逻辑和交易结构作为商业模式设计的核心要素；②把价格替代提供物（产品或服务）、网络价值逻辑替代价值主张，放在商业模式设计的中心模块；③把定位商业模式的企业、目标顾客、关联顾客和生产合作伙伴创造和交易网络价值的交易结构放在财务模块，成为设计盈利模式的核心要素；④发现和锁定第三方买单，网络价值共创，互利共赢，以突破战略定价空间、扩大盈利空间，是1P商业模式设计追求的核心目标、策略和路径。

该框架揭示了1P商业模式创新的关键在于跨类创新，通过扫描商业生态网络价值，发现和选择创造和交易网络价值的逻辑、交易结构和交易内容，整合第三方买单，获得新的竞争优势，达到突破商业战略的定价和盈利空间的目的。

【1P理论】第三方买单的商业模式

王建国教授（2007）的1P理论是对西方传统的4P营销理论的突破，是以价格为核心的营销理论。1P理论把现代营销的多P战略主要归结为产品价格（Price）上，即消费者成本问题。它的基本假设是：除非企业具有垄断地位，能创造卖方市场，使顾客没有讨价还价的能力，产品价格由生产者说了算，否则营销难做！为什么可以把多P理论归结为价格1P理论呢？因为除了价格是企业的收益之外，所有的多P都是企业的成本。成本问题归根结底是为价格提供定价空间，因而是定价策略的一部分。所以多P归结为价格1P。

在一个企业之间竞争买主的买方市场上，其竞争手段无非是多花在产品、渠道、促销（3P）之上以提高产品（服务）质量，少收在价格（1P）之上以降低顾客购买产品的成本。企业之间竞争的结果是“多花少收”，利润互损。在此情况下，如果一个企业能够比它的竞争对手“少花多收”的同时还能增加顾客价值，企业的营销就容易做了。基于这种假设魏朱六要素商业模式，1P理论以合作思维替代竞争思维，以多赢合作替代零和竞争，充分利用共享目标顾客、产品多功能化、联合生产、联合促销、联合渠道、信息搭载、战略联盟、资源整合、边际产品非稀缺供给等各种战略安排找到第三方支付，使企业能够在比竞争对手低得多的价格甚至低于平均成本的价格，乃至零价格、负价格的条件下出售自己的产品而仍能盈利，或比竞争对手高得多的价格出售仍能赢得顾客。1P理论通过跨越传统4P营销难以逾越的“销售价格小于产品长期平均成本就会亏损，高于竞争对手的销售价格就不能赢得顾客”的障碍，创造零价格销售照样盈利、高于竞争对手的售价照样赢得顾客的营销神话。1P模式营销与4P战略营销的定价和赢利空间比较，如图1-5所示。

1P理论可以归结为：企业为自己选定目标顾客时，尽量使这些目标顾客也同时成为某些利益攸关企业的目标顾客；在为自己定位市场或产品时，尽量使这些市场或产品也同时符合某些利益攸关企业的定位；在为自己的目标顾客创造价值时，尽量同时为第三方利益攸关顾客创造价值；在为自己的企业生产产品时，尽量同时为第三方利益攸关企业生产产品。因此，如何发现互利的第三方利益攸关顾客，如何为第三方利益攸关企业创造价值，是1P理论的关键所在（如图1-6所示）。

有了第三方利益攸关顾客和目标顾客同时受益，有了第三方利益攸关企业和自己的企业同时分摊3P成本，企业就可以少收或不收目标顾客的价格而仍然可以盈利。

图1-5 1P模式营销与4P战略营销的定价空间和赢利空间比较

图1-6 1P理论交易结构逻辑导图

注：E代表焦点企业；C代表原目标顾客；B代表第三方利益攸关顾客，其与C共摊价格给E；F代表第三方利益攸关企业，与E共担3P成本；3P代表产品、渠道、促销；1P代表价格。

三 Demil和的RCOV模型

商业模式RCOV分析框架是由Demil和（2010）提出的。如图1-7所示，RCOV分析框架中的三个基础商业模式构成要素决定了业务成本和收入的结构和金额，从而决定其利润并最终决定其可持续性。RCOV分析框架为商业模式构建了一套简约和动态的分析方法，该方法认为企业家和管理者必须（共同）考虑：累积与组合资源的问题、组织系统的问题以及价值提供的问题。Demil和认为，一个既定组织的商业模式在某一既定时刻，是其核心构成要素之间持续互动的“快照”。但与其说是一张“快照”，不如说更像是电影中的一帧。因为商业模式的核心构成要素（以及每个核心要素内部的子要素之间）与管理者的创业能力所带来的举措（the ）之间的开放式互动，使商业模式始终处于演变之中。在RCOV框架中，商业模式的持续动态性来自核心构成要素之间及其内部的交互。各构成要素之间的互动将依据（管理者）选择（）来制定新的价值主张，创建新的资源组合，或产生新的组织体系，并且这些调整将对其他要素及其子要素产生影响。例如，资源或能力的发展可能会导致组织系统的变化。例如，阿森纳（）新体育场或品牌可能会对其（与赞助商或外国俱乐部的）合作网络产生影响。反过来，价值网络或价值链的变化（如引入新的赞助商）也将对可用资源和能力产生影响，例如管理品牌权和商标事宜的能力。

图1-7 Demil和的RCOV模型

此外，Demil和认为，商业模式的动态性也来自构成要素内部的变化。换句话说，资源或能力“集”的内部变化可能会进一步改变该要素内部的其他子要素。一些企业的既有价值主张可能会对未来价值主张的产生提供创造性的机会。内部组织或外部网络的变更可能会对组织系统的其他部分带来直接影响。例如，组织的外向发展策略可能会引起组织的其他子要素的进一步改变，如减少雇员数量或开发外部合同管理服务等。Demil和还认为，组织对其商业模式构成要素的预期选择（ ）是其动态性的第一个重要因素。因为每个选择都需要构成要素内部或其他构成要素内部的进一步改变。这些选择在文献中（如Yip和等）经常被称为行业中的激进式创新来源（并且具有管理者实际可实施行动的附加吸引力）。

但两位学者也指出，过度地依赖商业模式进化中的有意驱动因素（ ），就会忽略其他的进化因素。事实上，正如明茨伯格（，1978）所说的那样，纯粹目的性的战略视角是有存在风险的，这就意味着一个组织的商业模式仅仅是其管理层有目的的、具体设计决策的结果。实际上，组织演变可能具有许多前提和后果AI一键帮你写论文，这些前因和后果可能更多的是突发性的和出人意料的，更多的是依赖于环境或偶然事件的，而非有意识的管理选择。

四 “魏朱六要素商业模式”模型

“魏朱六要素商业模式”模型是由魏炜、朱武祥和林桂平（2012）提出的。如图1-8所示，魏炜等学者认为，商业模式是“利益相关者的交易结构”，由六大要素组成，即“业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值”。该六大要素能够体现交易结构的不同方面。

其中，业务系统是整个商业模式中的核心概念，强调了交易结构的构型、角色和关系，决定了企业会选择哪些行为主体作为其内部利益相关者或外部利益相关者。定位则是从利益相关者的视角出发，主要强调满足需求的方式，产品成为满足需求的载体。这里的利益相关者，指的是广义顾客：①企业内部员工；②外部参与者：上游供应商、下游渠道商，以及直接和间接顾客；③“类内部”顾客（企业或个人）：特许经营商、产品加工商和外包商等。盈利模式强调了在交易结构中与交易方的盈利来源和收支方式，盈利来源的不同会导致收支方式或计价方式的不同。例如，出售和出租，前者是以单个商品计价，后者是以使用时间计价，前者是一次性交易，后者是持续性交易。关键资源能力作为支撑企业商业模式交易结构的核心资源和能力，既是企业商业模式成功的背后逻辑，也是其运营能力区别于竞争者并能够获得持续发展的支撑力量。现金流结构则强调在特定交易结构下现金流在时间序列上的比例关系，是以利益相关者划分的企业现金流入和流出结构魏朱六要素商业模式，以及现金流形态，相同的盈利模式下现金流结构可能有很大差异。例如，电信企业收取顾客通信费用时，采取预存和按月结算两种形式，虽然盈利模式相同，但现金流结构完全不同。

图1-8 “魏朱六要素商业模式”模型

定位、盈利模式、关键资源能力和现金流结构共同反映了业务系统的不同方面。而企业价值是企业商业模式构建的出发点和落脚点。魏炜等学者认为，评判一个商业模式是否成功，或者有多么成功，最终标准就是商业模式价值的高低，或者焦点企业价值的高低。对于已经上市的公司，直接表现为企业市值；对于未上市的公司，则表现为企业估值。

五 李鸿磊的商业模式“八要素”分析框架

李鸿磊（2018）认为，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑，具体表现为资源能力的互补性组合。基于此，本书认为价值创造过程具体包括四个环节，共八个要素，即“八要素”分析框架（如图1-9所示）。其中，四个环节分别是：价值创造基础、价值创造逻辑、价值创造锁定和价值创造实现；八要素分别是：与外部商业环境匹配的企业资源能力、利益相关者（商业模式参与者）、顾客价值主张、互补性组合、交易结构、盈利模式、收支方式和企业价值。

图1-9 商业模式“八要素”分析框架

“八要素”分析框架传承了中国《周易》的“三才学说”智慧，认为：第一，焦点企业（非法人的业务单元）的价值创造逻辑受到价值创造基础的约束，由以下三个要素共同构成：①与外部商业环境相匹配的企业资源能力，两者的匹配程度决定了企业的关键业务及其核心价值是否具有竞争优势，即“天时”；②顾客价值主张，是指企业的顾客需求定位以及向顾客传递价值的方式，即“地利”；③利益相关者，是指企业价值创造过程中所涉及的利益相关方，包括生产者、消费者、合作伙伴等，即“人和”。第二，焦点企业（也可能是非法人的业务单元）如何对与外部环境相匹配的企业内部资源能力、顾客价值主张以及利益相关者进行互补性组合与设计，即“价值创造逻辑”。第三，根据“互补性组合”（价值创造逻辑），焦点企业制定相应的交易结构（价值创造与传递机制）、盈利模式（价值捕获与分配机制）以及收支方式（现金流入与流出机制），通过“契约”对价值创造逻辑进行制度性锁定来确保价值创造系统的稳定性与持续性。第四，企业把创造出来的价值通过特定场景下的产品或服务等价值载体传递给消费者，在满足消费者需求的同时，实现焦点企业及利益相关各方价值共创、利益共享、合作共赢的目的，即“价值创造实现”。价值创造分析框架通过价值创造基础、价值创造逻辑、价值创造锁定和价值创造实现四大环节，展示了商业模式创造价值活动的全过程。其中，价值创造逻辑是区分不同类型商业模式的关键。

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