晴山/文

随着消费者对生活品质的不断升级，山姆开始进一步细化会员需求，拓展更多的商品领域。

6月8日，沃尔玛旗下山姆会员店宣布全新业务“山姆云家”正式上线。

沃尔码中国高级副总裁、山姆中国首席采购官张青对《灵兽》表示，该业务为山姆自营电商平台中的新业务。采取“线下展示，线上订货”的新模式，目前商品涵盖户外运动器材及用品、宠物用品、珠宝、家居、乐器、大型儿童玩具等多个品类的108款商品。

从目前来看，仓储会员店成为零售企业新的尝试目标，业绩一路向好的会员制模式也让山姆、、麦德龙等老牌超市纷纷加码会员店业务，盒马、家乐福、永辉陆续入局。竞争激烈的赛道上，山姆会如何应对这一竞争局面？张青引用了《孙子兵法》里的一句话来表述“凡战者，以正合，以奇胜”。她说，守正出奇，就是山姆的秘密。

她表示，山姆有自己越来越多的竞争对手入局，或将把市场做得更大，山姆将继续通过差异化优质商品为会员服务。

“山姆云家”新业务模式的布局，一方面是在商品品类的扩展升级，也另一方面也是与竞争对手拉开差异的策略之一。

在采访时，张青表示，山姆的模式会被效仿，但是山姆的DNA却无法被复制。

据了解，除了其产品竞争力和供应链能力会员制商业模式，下面的几个“角色”，在山姆DNA的构成上起着关键性的作用。

角色一：“会员”

“重会员”而非“重销售”

过去这一段时间，山姆一直坚守一、二线城市的中产家庭。这当中有三个关键词：一二线城市、中产、家庭。围绕关键词，山姆寻找高品质的商品，吸引正确的会员，运用“会员服务核心要素”，提供给会员宝马级的服务体验。这也是山姆服务会员的核心价值。

“这些人是你服务的，你也就知道哪些不是你服务的。盯准了会员群之后，也是山姆的所讲的‘守正’”张青说。

在山姆永远都是“会员第一”，选品逻辑本着洞察会员需求。张青说，“会员第一”，听上去非常的传统，但在会员制商超里，“会员第一”确实是这个商业模式的本质。

会员制商业模式是迫使真正的“以会员为中心”，山姆人也深知会籍费是其核心利润来源。“换句话说，会员是我们的衣食父母，会员付了我们服务费，我们就是我们会员的买手，我们要为会员提供物超所值的会籍价值和体验，让他们能够便捷地享受我们的商品和服务，这是会员信任我们的基石。会员制不像其他的业务模型，只要能卖能买，有一些商品利润就可以做下去，但是山姆是靠会员的，是会员用钱包说话的，这一点从骨子里保证我们的业务模式真的是把客户，把会员作为第一位。相对于销售，山姆更在意会员和会籍。”张青表示。

角色二：“人才”

“要失败”而非“失败少”

在山姆DNA的构成，除了会员这个核心维度，另一个关键维度是人才，其核心点是采购团队。究其原因，采购直接关联会员对山姆商品的认可度。

对于采购团队，有时山姆的逻辑在直观上不容易被理解。张青要求采购团队的价值观就是其中一点，她表示，采购失败的太少也是问题。

从选品角度来说，如果说有一个买手选了10个商品，但是都做的中等，这虽然是“没失败”，但在她看来这是表象的“没失败”，也就是“失败少”。

“一件商品能够成为会员非选购的‘非你不可’，就此商品而必须续卡，或必须要成为新会员。哪怕做出一个这样的商品，我都给采购满分。考核标准就是会员到底会不会因为你选的这个商品续卡、成为新会员，这就是最关键的。”张青说。

在这一层面看出，山姆文化鼓励买手敢于尝试，可以在单品的选择上存在“失败”，但不鼓励拘泥于“选了10个商品，全部做成中等”的“少失败”。

对于企业人才的培育与考核，山姆有一套自己的考核方法论——大考、中考、小考。

关于大考，山姆采购直接回答了这一问题：“我们做一个品类，有一个年度品类回顾的机制。首先，要研究到整个市场的发展历程与现状；第二，研究整个国际国内市场，以及消费者水平；第三，再落点到山姆的会员，看他们他需要买一些什么东西；最后，综合分析，再去研究选品，我们怎么样可以为会员提供最好、最有会员价值的东西。”

采购表示，年度回顾的大考，则是关于这件这个商品怎么样让会员在山姆买？它的意义是什么？等等之类的“灵魂拷问自己800遍”趋向品类策略的问题。

大考是定了品类的策略，月度的中考，给会员提供当季最合适的商品。侧重于商品如何组织在一起，可以给会员更好的展现和体现，注重提供商品组合方案。

小考是每周考，侧重签单过程。张青表示，山姆在大考当中定了品类策略、品类方向，大概要做哪些商品。小考是每周都有采购选中的单品到她这里交流选中此商品的理由，最后上不上架的决定权在她是否签单。

另外，在买手团队当中，如何保证他们的灵活性和创新性，规则制度上是做如何设计和考虑。张青表示她有自己的把握尺度，这这一点需要纪律和灵活相结合。

“如果说一个买手仅仅知道挑好的货，但是不知道把合适的库存在合适的时间送到合适的地点，那他就不是一个好采购。我们最终本质是要有货卖，这就是一个很关键的纪律。同时，还要有灵活性。灵活在于氛围，买手可以天马行空，能够有自己本能创意的过程。山姆采购团队经常会组织各种各样的头脑风暴会，大家有什么商品就拿进来随便聊，这个时候大家就有各种各样的创想，还可以集思广益。总的来说，要有收和放的结合。”张青解释说。

角色三：“商品”

“货找人”而非“人找货”

山姆选品逻辑的核心差异，在于“货找人”，而非“人找货”。

张青解释，多数零售企业的选品大逻辑是在市场上组织一盘货，上架后由消费者在其中选择自己需要的商品，接着产生销售数据，再指导上新、替换等。

而山姆的“货找人”，则是说山姆是根据行业趋势、自有判断，研报了解等方式精准选择商品，由它们各自体现出的商品力去吸引消费者。从这一点上看，山姆做到了精准对标会员客群。

“在山姆，打造差异化的商品不是一句口号，背后有一整套的体系才能成就这些商品，这是每个山姆人的DNA，是山姆与合作供应商协同形成的差异化产业链，是通过山姆对会员几十年的了解，找到会员家庭的最爱。山姆垂直型经济的业态则是‘货找人’，基于买手的直觉和经验、对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。”张青说。

另一方面，在山姆开发商品的过程中，选择做成自有品牌，还是与厂商品牌合作，这是一个取与舍得决策。

山姆自有品牌的开发有两方面的逻辑：一是依据山姆会员店标准体系，从市场上无法匹配到成熟的供应商；二是市面上有符合商品标准，但是毛利空间过大的品类，会成为山姆自有品牌开发的对象。基于这两个前提下，山姆自有品牌占比已经做到35%.

在生产方面，山姆与供应商合作，改变产线，提升效能，降低价格，最终将价格下降了15%，进一步把价值反馈给会员。

对于会员认可度高的商品，渗透率和复购率也也高，形成了山姆的“英雄单品”。

比如使用中国传统发酵技术的海苔脆谷物会员制商业模式，在摒弃了化学调味剂又不失口感的同时，将配料表从传统的十几种压缩至七种纯天然配料后，也成了一款经典的“英雄单品”案例。

根据会员需求对商品极致化研究，从这点上看也是山姆“货找人”的另一种形式的体现。

当新品进入山姆后，市场同质化和经营数据，也是其重要的关注点。

关于市场同质化，山姆也会关注这一单品是否成为复购率高的“英雄单品”。如果山姆不能做到同品牌、品质下的最高性价比，无论销量都高，都会被下架。这一点也是山姆为会员提供差异化价值的关键。

从经营数据来看，山姆会评估毛利率、销售额、复购率等指标，但最核心的关注点还在于复购率。在张青看来，复购率代表了会员对山姆的认同程度。

角色四：“模式”

“先优秀”而非“先规模”

关于山姆最近一下子变“红”，也是基于行业对其商业模式的效仿。

而对于被效仿的付费会员制模式，山姆坚持用“反一般商业逻辑”的差异化策略，总结下来主要有三个方面：第一，做会员价值，盯准一个垂直领域，不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式。这一点与很多人想象的会员制模式不一样。

会员价值在有效率来保证的基础上，决定了单品数量不会太多。那也就意味着其实你只能服务一部分客户。“所以我们说这条寂寞的路，你能不能熬得住作为先驱者的寂寞，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。”张青说。

但是现在很多市面商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。所以这是山姆第一个付费会员制反一般商业逻辑点。

第二，反逻辑是忍得住失败。在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功。山姆内部有句话：“如果你的新商品的成功太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的 ‘英雄单品’”。这一点反逻辑，很多人不能理解。

第三，知道如何放弃。在山姆，一款做的好的商品可能会被下架。用山姆的山商业逻辑解释，这款商品在市场上的同质化商品多，就必须要下架，因为它无法再给会员差异化的会员价值。

“所以在我们这里“割肉”的事情比比皆是，做的好好商品，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点。”张青说。

对于付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人难以理解，会被反问“难道你们不考核毛利吗？”，但对于山姆来说考核毛利是一方面，销售和利润是其看中的结果。

张青表示，山姆先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆、喜欢山姆的商品。

“我觉得真正的门槛在心智上。这种心智和很多玩家有点不太一样的，很多玩家想迅速起规模、迅速赚钱，做公司不就是要赚钱吗？迅速的上规模，这是很多想做这个生意的人的基本初衷。”张青说。

角色五：“云家”

“高品质”而非“高频率”

张青告诉《灵兽》，山姆决心推出云家业务有三个基本点。

第一，会员进一步提高生活品质需求的增长点。山姆现在服务的中产家庭，在他们的收支结构中，花在吃、喝上的比重有所降低。山姆核心点是如何把他们的需求转化在他们选择的商品上，从而锁定会员。

第二，重要的赛道。有一句山姆内部定义“满大街都有人做的东西，山姆就不做了。山姆要做的是别人不愿做、不敢做、不想做、不能做的事。”

张青表示，山姆云家里的品类属于低频率，高品质的商品。而山姆敢于做别人不敢做、不能做、不想做的底气，一方面来源于会员对生活品质需求的增长，另一方面，也是重要的一点国内领先的AI写作系统，山姆本身拥有这部分需求会员。

关于“不愿意做”，张青做了进一步解释：做这些品类是很累，山姆本着精选原则，下功夫花心思去找商品。举一个帐篷选择的例子，买手无数次的去户外展，与诸多家供应商深入了解，最后才选定一两件商品。而有些想拿快钱的人，则不愿意做这个事。

第三，云家业务是全线上运营。张青表示，“对山姆来说，这是真正的电商业务。把全渠道的运营作为工具，而非目的，从而使山姆做出商品差异化、进一步优化商品结构的机会。

山姆会员家庭大多是随着中国经济不断发展，一、二线城市的中产家庭，有着强烈的消费升级需求，但却缺乏足够专业的知识和技能来选择合适的商品。而山姆需要做的就是细化会员需求，有针对性地提供最适合的商品。

另一方面，张青表示，山姆不会满足于只为会员提供日常商品，针对会员对于生活方式类消费的需求日益强烈，山姆提前布局，从全球范围内搜寻适合会员的商品，并利用山姆特有的会员制所带来的议价优势，为会员带来更多的权益。

据山姆云家采购员介绍，为了建立价格上的优势，山姆云家商品均直接与品牌合作。以一款施坦威钢琴为例，在山姆云家售价为40999元，比市面价格低了近8000元。

此外，山姆云家还开发了一些普通零售渠道少见的商品，例如水下助推器、Bote水上可折叠充气浮台和沙发，Bote 浆板、保冷时长达3天的冰桶等。

从服务层面，山姆云家主要聚焦会员体验的“人生第一次”、“简单的拥有品质生活”。这一体验完成，需要一系列的专业化、细分化，针对各类商品的知识供给，山姆会通过商品组合为会员进行说明，并提供一站式购全。

对于山姆而言，从服务到品类的拓展，既可以形成商品结构的优化，还可以在一定层面上解决线下门店陈列的限制问题。 对于此次推出的“山姆云家”，应该属于其完善自我体系，进一步构建山姆DNA的过程。

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