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下面我们用“商业模式五元素架构”来分析知乎。

第一个元素：定位

定位包括一个公司处在什么细分行业？是多边还是单边市场？谁是利益相关者？组织是什么（合作社？还是非谋利？）。定位要解决的问题是：商业模式中如何设计产品或平台以及中介的形式（公司决定参与交易的程度和承担的风险）。

知乎所在的细分市场是“智力资本交易平台”。

在智力资本层次方面， 知乎在格理集团GLG之下，其问答的内容可以简单到个人爱好。例如笔者收到一个问题，问香港有什么好的小吃如果知乎的智力层次再向上发展，可能做到格理的层次——讨论商业知识或市场经验。伹是知乎要做到 赏金公司的级别一提供发明专利或解决科技难题，恐怕比较难。当然，这也不会是知乎的目标。

知乎是一个多边平台。利益相关者中有提问者、 回答者、关注者，以后还可能有广告商。至于有没有广 告，是下面要讨论的另一元素“收入”要考虑的问题。 知乎在组织层面则非常简单，应该是谋利的公司。

第二个元素：资源

包括各种有形或无形（专利技 术、品牌）的资产、公司内部人才、外部合作伙伴等等 元素。商业模式设计的每一步都要考虑所拥有的资源0 知乎需要将这些资源组合起来，支持及提供服务给 所针对的用户，产生盈利及提供独有的价值主张。

举个简单的例子，假如知乎有“语义分析工具”， 将可大大抛离类似的竞争对手。因为知乎可以自动把基本上一样或非常接近的问题组织在一起，这时提问者可 能已经从之前的问答中找到答案，而不需要再次提问。

第三个元素：用户

包括用户都是谁可以帮你写爆款文案的AI系统，谁可以参与，谁不能参与？企业与用户的交易结构是什么？用户之间 的共同创造和社会化程度怎么样？在商业模式设计中主要解决如何设定服务对象，以及游戏规则的问题。

知乎针对的用户，是大众？还是针对具有专业知识的人士？这跟定位有关。哪些用户收费？哪些免费？这也会跟另一元素"收入”有关。

五元素架构中的各个元 素互相关联，甚至牵一发而动全身。和用户的交易结构怎么设计，将产生不同的效果， 甚至可以变成不同的商业模式。

我们以知乎和赏金这两 种商业模式为例，在对用户的奖励机制（交易结构的一 部分）方面，知乎是给提问的用户向具体人士提问的机会，没有具体的奖励；但赏金公司则是通过招标或悬 赏，来推动用户间的交易。

在共同创造或社会化程度方面，知乎要比赏金高很多。知乎的问题被编辑过，答案也有很多人参与。而且虽然同是多边市场，赏金却几乎没有社交网络的味道。

第四个元素：收入

在一个商业模式中，收入是不可 或缺的一环。它包括收入来自那些客户（例如免费报纸 收入全靠广告）以及盈利模式：是先免费后收费，还是 一次收费或每月订阅；是自助餐形式的收费，还是点菜 来收费等等。它解决商业模式设计中如何收费的问题。

具体到知乎，它以后的盈利模式，是广告还是类似格理的收佣金和入门费？现在要作出判断还为时尚早。

第五个元素：价值

你替用户解决了什么需求：是更便宜或更容易去做某件事或降低搜索成本。还是提供更个性化的产品或服务，在商业模式设计中要解决的问题是提出什么新的价值主张。

从知乎来看，它希望达到“让合适的人来回答合适 的问题”的效果。这跟谷歌的理念——让人们更容易找 到合适的信息及资讯，有异曲同工之妙。

这也说明，不同的商业模式也可能从不同角度来正面竞争——知乎是社会化问答，谷歌是搜索。而这才是 “问答服务公司”受到风投机构追捧的根本原因。

早期运营是为了探索商业模式的可行性

要理解商业模式，不能把什么东西都放到这个概念里。商业模式并不单指产品、运营、技术或盈利模，而是跟这些都有所关联。事实上，如果能把上述五元素及它们之间的关系都介绍清楚知乎的商业模式，便可完整描述某一公司的商业模式。

商业模式设计的本质，是把公司相关活动组织起来，给所有参与的利益相关者创造价值。

一个企业的早期运营，主要目的是探索商业模式的可行性。

以知乎来看，这个阶段需要解决三个问题：

— 个是如何启动；

二则是知乎的关系（人与人、人与话题及人与问题）能否成为持续的驱动？如果成功；

最后要解决第三个问题——收费模式的问题。

三个问题全部解决后，才是知乎的商业模式成型之时。

值得注意的是，如何启动多边市场，是很多这种类 型的创业公司都需要解决的难题。在这一点上，知乎是 模仿国外的Quora，采用“实名制”及“邀请制”的办法 来实现。知乎希望吸引用户提出有深度的问题，进而邀请名人给予高品质的回答。同时吸引更多高品质人士的 关注，并成为回答者的粉丝。这样多边平台便启动了。

社会化问答网站在中国的创新，不在于如何启动知乎的商业模式， 而在于如何解决持续驱动和收费的问题。谷歌创立了三年才解决收费问题，对于知乎，还需要耐心等待。

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