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“飞轮效应”这个词来源于亚马逊，是指只要能够利用客户数据为第三方开发出增值服务，就能支持公司持续地、免费地为客户提供更多的服务，而更多的服务会产生更多的客户行为数据。同样，利用这些新产生的数据又能为第三方提供新的增值服务。

可以看出，这是个正向反馈的循环，如同巨大的飞轮，初始启动非常艰难，需要持续不断地努力推动，飞轮开始旋转很慢，但会越来越快，飞轮快速旋转时，只要一点点推动，就会产生巨大的效果。“数据飞轮”，能使企业运行的四个基本模块（产品、渠道、基础设施、盈利模式）产生“飞轮效应”。

在今天推荐的《飞轮效应》的推荐序中，用友CEO 王文京这样指出：

在产品模块，主要是“价值数据飞轮”：产品的研发设计源自用户反馈、参与的数据；产品价值中，信息部分的价值越来越高，如特斯拉机械部分成本不到30%，但信息部分的成本很高；一定要将产品设计分为标品和非标品两类，把标品价格压低，和对手竞争，提高非标品价格，获得利润。

在渠道模块，主要是“关系数据飞轮”：企业与客户的连接方式发生了根本的转变，传统的渠道商和中间商被逐渐弱化，由客户直接连接品牌成为未来发展的趋势；人群就是传播，有界面的地方就需要营销，产品和消费者接触的界面就是营销点；企业可依据O2O 的23 个接触点的关系数据，进行全渠道管理、全媒体营销。

在基础设施模块，主要是“平台数据飞轮”：内外部资源平台化，基础设施以前是企业自己的生产平台，现在可以是自己的，也可以是合作伙伴的，甚至是社会化的；从弹性制造到众包众筹，甚至物流，都可以视为企业的数据资源平台。

盈利模式悄然发生改变：营收方式的弹性化和交易方式去风险化，收费到免费，一次交易到多次交易，直接付费到第三方付费，这就意味着消费者在买东西时会不再犹豫，多次交易也没有后顾之忧。由此形成了企业“盈利模式飞轮”。

精彩文摘

新路标，争议不断

企业经营的新路标在哪里？企业家共同的口头禅是“互联网思维”。然而，各路人马又争议不断。

李彦宏在2011年的百度联盟峰会上说：

“传统产业对于互联网的认识程度、接受程度和使用程度都是很有限的。在传统领域中都存在一个现象，就是他们“没有互联网的思维”。

其意思是指基于互联网的特征来思考企业的经营问题。此话题当时并没有引起重视，却由此打开了争论的潘多拉盒子。有关互联网思维的争论，在中国企业界深刻而广泛：马云和王健林的1亿赌注、雷军和董明珠的10亿赌注，均集中体现了新旧思维的碰撞。当然最典型的还是“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”上的火爆争论。

争论之一：互联网仅仅是工具

2014年8月22—24日在河南郑州召开的中国企业家峰会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆在演讲中直批互联网思维颠覆论。

“近年，互联网概念被炒得火热，好像有了互联网就有了一切，互联网可以颠覆一切传统企业。前几天跟企业家朋友聊起来，大家都认为互联网概念被过分夸大了，以至于在社会上产生两种极端心态。一种是恐惧，觉得传统产业必将被互联网颠覆，怕自己跟不上时代的变化，眼看着生存空间被挤压，有些不知所措。而另一种就是浮躁，表现为迷信互联网，认为互联网包治百病，只有互联网公司才能成功。急于求成，想通过互联网概念快速融资上市，而忽视了健康企业的核心要求，对价值链构建的需要。

不可否认，互联网的确是带动了行行业业的企业各个环节的变化。今天开发人员可以直接跟客户互动，从而让产品更加贴近客户需求。软件产品的更新换代速度也比以往任何时候更加快速，营销方式上不同于以往的硬广告的推广：利用社交媒体和互动营销，企业可以把推广更精准地做到他们需要的客户群去。在销售渠道上，在线模式的确给了用户更多便捷，也降低了厂商渠道的成本。而服务上有了在线的咨询，论坛用户之间的互动等多样的方式，使得上门服务的需求也大大降低了。

互联网的确是带来了进步，而且互联网对某些行业所造成的影响可以说是革命性的，比如说对媒体行业，对游戏产业，以及对部分电子行业。但是显然互联网并不能代替一切，它不能代替产品的创新、不能代替技术研发、生产制造和供应链管理。互联网并没有、也不可能颠覆传统产业的根本价值，核心价值。好比它是推动前两次革命的蒸汽机和电力，它是解放生产力的工具。我们可以用它来改善业务模式，来促进效率。

因此，传统行业的企业大可不必对互联网有恐惧和抗拒的心理，互联网金融给用户带来了更加便捷的投资理财手段，但是并不能改变传统金融的核心价值，就是风险管理。打车软件能够给乘客和出租车司机带来便捷，但是它不能取代开车司机，也不能代替乘客，实际上它本质的目的是为了获得未来电子支付的用户，以及他们银行卡的价值。智能手机厂家可以通过手机向用户推荐应用，扩展盈利空间，但是并不能取代手机研发和生产制造的价值。

所以，我们既要张开双臂拥抱互联网，同时又不能神化它。互联网并没有改变大多数传统行业的本质，也不会改变传统行业，因为它无法取代它们的核心价值，它只是传统产业改进业务流程、提升效能的工具。通过互联网的喧嚣，我们可以看到其内核仍然是服务好客户，做好产品。我想我们都应该向一家企业学习，这家企业是华为，他们一方面积极通过互联网来改造自己的业务模式，而另一方面坚持倡导“少必深”的精神，专注于自己的核心竞争力。所以这样的企业，我们认为不但不会被颠覆，而且在互联网时代会变得越来越强。”

总之，杨元庆先生认为：互联网仅仅是一种工具，并没有产生颠覆性效果。然而在同一个论坛上，复星集团的梁信军先生完全表示了不同观点。

“今天我看大家说话都很坦诚，所以我也想讲一点尖锐的话。我不太赞成杨总的提法，我过去跟杨董事长的观点完全一样，我认为互联网就是一个工具，什么人都可以用。近两年来我发生了深刻的变化，我已经无条件地向互联网全面投降、全面拥抱，我已经不再持有传统的观念，认为这是一个工具，什么人都可以用。我认为互联网（特别是移动互联网）已经能够改变经营环境。

关于移动互联网这个问题我想谈三个重要的观点：第一，我认为在不久的将来，中国移动互联网的整个经济规模会是美国的3到4倍；第二，移动互联网的规模将是PC互联网的十几倍大；第三，移动互联网跟传统行业嫁接之后诞生的是新行业、新产品，跟你原来的东西是不一样的，并且它的规模可能会数倍于原来的传统行业。当然我认为不单单是移动互联网的纯业态，要包含O2O的，也包含伴生着移动互联网会增长出很多传统新的行业。”

争论之二：互联网导出新商业模式

如果说互联网是一个工具，只可能改变企业销售渠道，如果说互联网重构了企业的运营环境，一定会出现新的商业模式。对此，杨元庆也不认同，而且不点名地批判了新商业模式的代表小米。

“某些企业希望利用互联网迅速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了，主要是放在营销环节上可以帮你写爆款文案的AI系统，希望获得快速的成功，从而圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业的内功，怎样做好研发、把住产品质量、管理好供应链、做好售后服务等等。那么这样的业务模式，将会证明最终是行不通的。他们要让用户总是饥饿着，产品质量、售后服务频频出现问题，消费者投诉不断。他们忘记了企业成功的短板理论，这绝对不是一种可持续发展的模式。”

在雷军回应此问题之前，刘强东做了抢答。

“先进的供应链会打败落后的供应链，比如小米。不管是手机还是品牌公司，最大的敌人是库存。小米颠覆传统手机的背后，就是把所有中间环节砍掉，砍掉了传统手机的三级代理制，就这一个环节能砍掉30%左右的成本。

最重要的是，公司和用户之间的链条非常直接。这种直接的关系，最大的好处是减少了库存压力，可以根据用户的预约数来确定产量。小米的成功核心还是提升供应链的效率，降低了成本。因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。过去做手机效益很低，从手机出来到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以。

我们希望5-7年之后，京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台。以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里。这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。”

事实上，商业模式包括价值创造和价值传递两部分，任何其中一部分的革命性变化都是商业模式的创新。杨元庆和刘强东都强调了不同的阶段。

互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。时代会无情地淘汰那些所谓的激进企业家明星，会不断地迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创新英雄会崛起。

马云说：“传统企业家对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及”。这句话也许是有关互联网思维的金玉良言。

互联网思维的本质

不管互联网是工具还是改变商业模式，互联网思维的本质到底是什么？一个从管理学角度的、内涵和外延清晰的定义是：在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

互联网思维VS工业思维

互联网思维是相对于工业化思维而言的，是一种思考方式的变革，从战略到战术的各个层面，可以变革体现在9个方面（如图1-1），最重要的是，从产品思维向用户思维的转变，从交易思维向运营思维的转变。

产品思维转向用户思维

互联网思维是一种用户至上的思维，传统企业开发产品打广告做品牌，其实很多产品跟消费者关联性并不强，甚至可能跟消费者一点关系都没有。只有从用户需求出发，倒推开发产品，想办法给用户提供高品质的产品或服务，才能把消费者变成用户，把用户变成粉丝。因为互联网世界是平的没有区域市场之分。企业必需好好思考，产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中改变商业模式，而且让他爱不释手和广为传播，建立起企业自己的粉丝帝国。

工业化思维的企业也会讲用户至上、产品为王，但这种口号要么是自我标榜，要么真的是出于企业主的道德自律。在现在这个数字时代，在消费者主权的时代，用户至上是你不得不这样去做的行为，你得真心讨好用户。民主和专制的区别就在于，前者是不得不对人民好，后者是出于道德自律。产品必需充溢人情味，而不是自我夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能胜利。还必须与目标人群打成一片，淘宝卖家“见面就是亲，有心就有爱”是真实的写照，因为好评变成了有价值的资产。

互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体。在功能都能被满足的情况下，消费者的需求是分散的、个性化，购买行为的背后除了对功能的追求之外，产品变成了他们展示品味的方式。这样，消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接，所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，就是这个道理。

交易思维转向运营思维

传统企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系，过去企业把产品卖出去就算完成任务，就是一锤子买卖，你交钱我给货然后就没有然后了。现在，用户拿到产品的那一刻，营销才真正开始。信息多流动快，互联网降低了消费者的信息获取成本，电子商务还制造了大量用户评论（UGC，用户产生内容）。这些UGC真正意义上制造了互联网的信任机制。产品能不能获得总体认可，完全取决于前期的用户体验，而不是企业的“定位”和“洗脑”。

只有以用户为核心，只有掌握用户资源，只有拉近与用户的距离，未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。因此，注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易，才能沉淀消费者、沉淀用户。

运营思维下的产品自带了媒体属性，因为需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。

运营思维强调企业组织结构的支撑。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，企业组织一定是扁平化的，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维，不管是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个重要的评判标准。

互联网思维的四个阶段

传统企业进行互联网化可以总结为四个阶段：第一个阶段是传播的互联网化，传统媒体向自媒体发展是一个不可逆转的趋势，狂轰乱炸式的地毯式广告被用户群精准细分的新媒体营销所取代；第二个阶段是销售的互联网化，传统企业注重实体渠道，网络公司注重电子商务渠道，未来的发展方向是全渠道营销，从多层级渠道逐步过渡到渠道有机整合，实现线上线下（O2O）渠道一体化销售；第三个阶段是生产和供应链的互联网化，全渠道销售需要供应链的信息协同，要实现线上与线下的协同，企业与经销商（配送商）的协同，任何一个渠道的信息都能够实现实时共享。产品生产向C2B、F2C模式转变，即根据消费者需求定制化生产，从工厂直接到消费者，去中间商化；第四个阶段是价值链、组织结构、商业模式的重构，有互联网思维的企业组织一定是扁平化的，强调开放、协作、分享。企业价值链在互联网下发生核心环节的转移，商业模式被重构。

转型的疑虑与困难

越是以前成功的企业，转型越是艰难，这就是克莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。现在很多传统行业的企业，面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。

信息不对称时代，企业可以做区域品牌老大。但是互联网上没有这个机会。一个商业模式只能存活一个企业，能否直接面对消费者搞出新商业模式改变商业模式，是对所有激进企业转型的考验。但是，如果百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起企业的兴趣。

对于销售规模10个亿的“激进企业”，转型最为困难。当前的成功靠的就是保守的渠道和团队，转型谈何容易。相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。而对于格力这样的巨型企业，积累了巨量财富，光纳税就100亿，一旦痛下决心转型，胜利概率很大。格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。

企业转型有两种情况。第一种是自愿转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型本钱很大，也很痛苦，但是必须浴火重生。第二种是预见式转型，企业领导人的战略洞察能力超强，但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就它的时代一起被消失了。对于新崛起的互联网企业，没有历史包袱，可以轻装上阵，而激进企业不能，肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办？这是最痛苦的地方。

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