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张荣耀是典型的传统行业创业老兵，其一手创办的荣昌洗衣已走过25载，现在依然活跃在洗衣行业的大舞台上。面对日益汹涌的移动互联大潮，2013年11月荣昌推出O2O洗衣品牌——e袋洗，再次坚定地踏上了转型之路。

回顾荣昌前13年发展历程，张荣耀总结为经历三大阶段：第一阶段是卖洗衣技术，即1990年到1998年荣昌通过对外出售洗衣技术盈利；第二阶段是卖设备，1998年荣昌引进意大利品牌伊尔萨，在全国推广集成十几种洗染种类的干洗设备；第三阶段是尝试特许加盟的连锁经营模式，1998年荣昌收拢伊尔萨使用权，以双品牌路线拓展加盟店，短短5年荣昌连锁门店从15家扩大至300家。

荣昌是国内最早代理洗衣设备尝到甜头的公司，由于洗衣行业主要靠设备驱动，品牌商通过向加盟店出售设备获取利润，加盟生意变成了一次性的设备交易，无法有效凸显品牌价值。张荣耀表示，尽管每年能赚取百万加盟费，但品牌费用只有区区几万元，与麦当劳管理费高占比形成强烈反差，“这让我感到不安”。

2000年一个突如其来的打击给张荣耀上了一课。2000年3月，风头正劲的洗衣行业吸引了风投的目光，香港高盛前来洽谈投资荣昌。当时荣昌有110家加盟店，高盛当即预言荣昌重资产模式不可持续。一方面，设备投入巨大，无法集中管控现金流，同时可能面临环境污染等问题；另一方面，荣昌与加盟店是一锤子买卖，未深度参与加盟店日常运作，持续走低的管理费无法为荣昌贡献稳定营收，而荣昌商业模式决定扩大规模必须增收管理费，直接与加盟店产生利益冲突。

高盛建议荣昌采取直营店模式，遭到张荣耀的强烈“抵制”。张荣耀坦言，“开设直营店门槛很高，单店成本高达100万元，还不包括店面选址、店长培养、员工招聘等日常支出，对荣昌正常运转造成很大压力”。高盛放弃投资荣昌已成定局，最后问张荣耀建议投资哪种类型企业，他表示必须选择直面用户和现金流集中的企业。看似无心的回答，恰恰为日后荣昌转型埋下伏笔。

意识到加盟模式的弊端之后e袋洗商业模式，张荣耀开始探索转型之路。2000年9月，新浪正为门户和电商两大发展方向摇摆不定，选择荣昌等一批企业试水电商，上线网上洗衣服务。在与新浪合作过程中，张荣耀逐渐明白用户的重要性。一是互联网公司竞争建立在一定用户规模的基础上，而洗衣是大众化、高频率需求，网上洗衣俨然是蓝海市场，荣昌极有可能成为风口的猪；二是以用户为中心，以前荣昌跟随行业脚步追求专业化，而现在只有围绕用户需求实现专业化升级，才能打造荣昌核心竞争力。

“荣昌像一个癌症患者，既清楚自身病根所在，又并非无药可救”，张荣耀如是形容当时荣昌的尴尬处境。为寻找治病药方，2002年张荣耀带着企业发展的困惑到中欧商学院进修可以帮你写爆款文案的AI系统，2年后终于找到适合荣昌的全新商业模式。

2004年荣昌开始第一次转型之路，确立了由客户到用户的变革方向，意味着荣昌不再通过加盟店服务用户，而是通过“一带四”+联网卡模式与用户直接建立联系，实现沟通、交易、需求改进等一系列服务，张荣耀冀望荣昌由B2B转变成B2C企业。“一带四”+联网卡模式之所以成为连接荣昌与用户的纽带，源于早期荣昌新浪合作卖打折卡的经历。

荣昌曾在新浪头条试水出售面值500元打折卡（5折），原计划1个月销售1万张，结果仅用23天就售罄，张荣耀受此启发决定推行“一带四”+联网卡模式，即一家配备洗衣设备的门店辐射多家收衣点，只有一家店配备洗衣设备，完成洗涤，而剩下四家收衣点覆盖至少四个社区，负责收揽衣服，而联网卡可以通过线上、线下、电信等途径购买。

相比加盟模式的局限性，“一带四”+联网卡具有天然优势。对荣昌而言，不仅摆脱对重资产的依赖，实现现金流集中，而且有效规避品牌商担责、加盟店收益的风险。对用户而言，不再担心加盟店跑路、投诉无门等乱象，荣昌的工作重心转向三件事：提升用户满意度、监测加盟店洗衣质量和实现员工价值。“一带四”+联网卡使荣昌成为早期O2O模式的探索者，张荣耀在公司打出一条12米长的横幅：荣昌服务e袋洗商业模式，基于数据与终端的的居家服务O2O。

2010年移动互联网全面爆发，产品形态和用户行为发生巨大改变，张荣耀意识到联网卡已无法满足用户需求，毕竟联网卡是基于互联网和电信的O2O产品，没有融入移动互联网元素。张荣耀总结，移动产品设计必须符合三大原则：免费、方便、趣味，而联网卡远未达到好玩的程度。

同时，专注洗衣20多年的张荣耀开始发现用户更多痛点，比如用户到干洗店洗衣停车难、送洗衣服交接时间繁琐、店面营业时间不能满足顾客取送时间等。张荣耀从关注洗衣技术革新，转向更为关注用户洗衣衍生的烦恼。

用户运营和产品改进一直是传统行业的薄弱环节，当问及如何发现用户洗衣痛点时，张荣耀幽默地回答道，“因为我不够聪明”。在他看来，不够聪明决定他既玩不转高科技、房地产，又无法接受官场的洗礼，只能做别人看不上的洗衣行当。“既然做别人看不上的生意，我们必须做出不一样的结果，荣昌员工整天都在挖空心思研究用户”。

基于对移动互联的认识和精准的用户洞察，一次机缘巧合，张荣耀接触85后创业者陆文勇，两人对O2O创业一拍即合，开始谋划荣昌二次转型。与第一次转型不同的是，为确保e袋洗快速步入正轨，荣昌做了大幅度改变。

一是选择看得懂e袋洗模式的投资人，腾讯、经纬专业性体现在对e袋洗商业模式的认可上；二是e袋洗创业团队以85后互联网原住民为主，对产品体验和用户需求有较强认识，张荣耀负责把控战略、方向、融资，并充分授权陆文勇打理产品，并确立以用户为导向的价值观；三是产品更强调趣味性，除了满足用户洗衣方便、便宜等普通需求，e袋洗更突出趣味性和“参与感”，通过日袋王、周袋王、年袋王评选等活动让用户爽。

e袋洗上线一年多来，保持了高速、稳健的发展态势，泰迪洗涤、阿姨帮等竞争对手的涌入，某种程度上是对洗衣O2O先驱e袋洗的认可，这家拥有25年发展史的传统企业正积极融入移动互联的大潮。

对于热议的传统企业转型互联网，一向把移动互联网挂嘴边的张荣耀并不看好。张荣耀认为，移动互联网的核心是价值观，“价值观是团队共同完成一件事，包括管理上充分授权、以用户为导向和产品创新”。

张荣耀进一步指出，移动互联网转型必须具备三要素：一是移动产品成型；二是各方重新分配利益；三是重新梳理供应链。对传统企业而言，除了面临商业模式创新难题，背后还涉及企业文化和价值观改变的艰难抉择，而后者对传统企业提出严峻挑战。“我不看好绝大多数传统企业转型互联网”张荣耀激动地表示。

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