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来源-《知识经济》

作者-丁晓冰

2023年2月，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》（以下简称《规划》），明确了数字中国建设的整体框架，提出全面提升数字中国建设的整体性、系统性、协同性，促进数字经济和实体经济深度融合，以数字化驱动生产生活和治理方式变革，为以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴注入强大动力。

事实上，全球商业格局和数字经济格局在近几年发生着翻天覆地的变化，不确定的外部环境为企业数字化升级与转型带来了新的考验。《规划》表明，强化数字中国关键能力，要加强企业主导的产学研深度融合，强化企业科技创新主体地位，发挥科技型骨干企业引领支撑作用。可以确定的是，在技术革新与行业趋势驱动下，大多数步入数字化转型的企业已经度过探索阶段，数字化转型初见成效。

而同时，随着数字化高技能人才对产业发展重要作用的日益凸显，数字人才的高质量供给也日益成为企业全面转型和升级的关键。如何培养高素质的复合型数字人才，成为业界关注的焦点。在强化人才支撑方面，《规划》指出，要培养创新型、应用型、复合型人才，办好数字中国建设峰会等重大活动，举办数字领域高规格国内国际系列赛事，推动数字化理念深入人心，营造全社会共同关注、积极参与数字中国建设的良好氛围。

2022年，中欧商业在线对不同行业的1000多家企业数字化转型情况进行了调研，结果显示，77%的受访企业实施数字化转型已经超过2年，且大多数企业已经出离数字化转型初步探索，正在步入深水区。

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势在必行

《数字化转型中的生态协同创新战略——基于华为企业业务集团（EBG）中国区的战略研讨》认为，数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及企业核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。“数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。”

2020年5月13日，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议。“数字化转型伙伴行动”是国家发展改革委会同有关方面启动的行动，推出数字化转型评估服务，在线为企业数字化转型“问诊把脉”，为企业数字化转型和纾困发展保驾护航；构建数字化产业链，培育数字化生态，形成“数字引领、抗击疫情、携手创新、普惠共赢”的数字化生态共同体，支撑经济高质量发展。

2022年举行的“2022数字化转型发展高峰论坛”上，中国信息通信研究院发布《新IT重塑企业数字化转型（2022年）》。

商业发展和政策推动双管齐下，企业数字化转型势在必行。不过数据显示，真正完成较为成熟的业务数字化转型的企业仅占7%。从企业规模来看，人员规模更大的企业进行数字化转型的程度更高。实际上，大型企业更需要以数字化途径提高管理效率、降低管理成本，同时也更加具备实力推动一系列变革。调查表明，成立十年以上的企业数字化程度普遍更高。

企业推行数字化转型，对员工和领导者分别有着不同的要求。员工需要利用数字化技术进行业务创新和促进业务协调。《知识经济》了解到，受社交零售行业发展推动，大多数直销企业已经推广线上办公，直销企业工作人员表示，大家普遍能更好、更快地完成日常工作，从流程和效率来说都有质的飞跃。

“中台”一词起源于军事领域数字化商业模式，现已成为互联网术语，被应用于大型企业，指搭建一个灵活快速应对变化的架构，快速实现前端提的需求，避免重复建设，达到提高工作效率目的。作为平台型组织的一部分，中台是在前台作战单元和后台资源部门之间的组织模块。这些模块多半是传统组织中所谓的成本中心，它们负责把后台的资源整合成前台所需的元素，方便随需调用。

以直销为代表的社交零售行业是较早引入中台的领域，企业可以通过组织中台、业务中台、数据中台分别调控企业不同单元，例如数据中台就大大降低了直销企业管理市场数据的成本和时间可以帮你写爆款文案的AI系统，为市场发展赋能。

然而，数字化转型并非简单地引入数字化工具，更重要的是从策略、流程、组织、人才等诸多维度进行变革，由内而外落实数字化战略。这就要求企业不同层次的管理人才首先具备数字化理念和管理能力，再主动推动企业数字化转型，进而帮助整个企业完成数字化蜕变。

来自中欧商业在线的调研结果显示，数字化人才的匮乏依旧是当下企业数字化转型的痛点。在数字化思维、数字化领导力这两项人才指标上，大多数受访企业表现不佳。

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组织协同

企业迈向数字化，需要战略、组织、技术、业务、文化等高度融合，而这一切要素之上，是“人”。数字化转型的成功不仅体现在企业应用何种最新技术、引入哪些高端平台，更体现在管理者和员工是否能适应数字化转型要求。

麦肯锡研究报告显示，尽管已经有70%的企业启动了数字化，但是其中71%的企业仍然只停留在试点阶段，85%的企业试点阶段停留时间超过1年，迟迟没能实现规模化推广。中欧商业在线认为，企业数字化转型过程中与“人”有关的问题主要有战略缺位、共识未成、能力难建。

具体而言，数字化时代给企业决策层提出了新的考验——要求对数字化技术、商业趋势、创新模式等保持高度的洞察力，要能够时刻反省和调整组织战略；数字化转型于企业而言是一场上下层认知统一的大变革，如果未能提前达成共识，那么后续在具体执行转型过程中会遇到很多阻力；企业需要拥有数字化战略意识的决策者，以及主导企业数字化转型节奏的领导者。

可以说，高管对数字化理解越深刻，企业数字化转型成功的可能性就越大。对直销企业而言，数字化转型涵盖了研发、生产、管理、营销、市场等诸多环节，这就要求身处各个环节、各个岗位的管理者、执行者深刻领悟企业的数字化转型精神，能够积极主动推动数字化转型进程。

认知层面，企业的领导者应以开放和管理者的心态，积极拥抱数字化变革的潮流，主动革新数字化本领和知识，不断突破本企业的数字化认知局限，以身作则，带头入局。例如不少直销企业在践行数字化营销战略时，都是从总经理层面开始试水直播，进而影响市场人员。除此之外，管理层还应设定合理的转型目标，利用数字化驱动企业发展和业务增长，将数字化变革战略落实到与各级部门的沟通中，不断深化各个环节数字化转型程度，由上而下重塑工作方式。

真正意义上的企业数字化转型，应该是对业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义，而非简单引入数据工具。研究表明，只有对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义，数字化转型才有望成功。

中欧商业在线在调研后发现，人才匮乏是企业数字化转型最大的痛点。对那些处于数字化转型初期的企业，人才缺乏情况严重，直销企业尤甚。由于数字化是一项新生事物，很难有与本公司相当体量的企业成功样本予以借鉴和参考，更多还是靠企业自身探索，因此带领组织机构前行的人才显得格外重要。有专家指出，目前国内大多数企业在数字化转型过程中，没有真正意义上的“数字化人才”。

除了具备基本的数字化知识和技能，企业在迈向数字化途中，管理者还应当具备勇于承担转型风险和能够准确评估转型绩效的素质。详细来说，对企业而言，彻底转型意味着不确定性和极高的危险性，一着不慎有可能让整个企业发展脱离正常轨迹。因此，管理者要善于应对变化的同时，勇于承担风险，愿意给下属和企业相关组织试错的机会，唯有此，才能在不断创新中找到最合适的发展路径。

有人认为，企业是否完成数字化转型缺乏明确的评判机制，因此数字化转型的投入是个长周期、高风险的项目，很难短期内见到成果，数字化的价值经常被低估。事实上，领导者需要结合业务和管理创新，建立新的符合数字化转型需要的评估机制，以有效的考核标准反推高效的转型进程。

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人才画像

数据显示，处于数字化转型成熟期的企业人才培养明显优于那些处于探索期的企业。数字化转型进程中，企业和社会对人才的要求是瞬息万变的，数字化人才不仅要具备夯实的基本功，更要善于应对环境的变化和企业发展的差异，随时提供适合的技能支持。鉴于此，企业也应制定合适的人才战略，做好接下来数字化时代的人才储备工作。

不同等级管理者在数字化转型中的主要职责和核心能力不同。

企业高层管理者在数字化转型中主要承担着制定数字化战略和数字化商业模式的职能，他们的重点工作是打造数字化组织，为整个企业的数字化进程服务。高层管理者应当具备的数字化能力包括颠覆式的创新思维、自我驱动力、制定数字化战略的能力、革新组织架构等。

企业中层管理者在数字化转型中主要肩负着制定数字化业务模式、推行数字化运营以及打造数字化团队的任务。对他们而言，想要适应并引领企业数字化转型，必须具备创新商业模式的能力，能在关键时刻建言献策，同时要具备组织管理、团队管理、横向管理等多项企业管理能力，辅助推动企业在数字化转型中的各项进程。

企业基层员工或管理者则主要负责落实数字化运营，将领导层制定的数字化决策切实执行，他们应当具备相关专业的数字化运营能力，同时，为了及时适应数字化转型，还要具备较高的数字化学习能力。

可以发现，不同位置的企业员工均肩负着重要任务，而对企业而言，打造这样一支具有创新精神、学习能力和执行力的人才队伍至关重要。业界人士认为，数字化领导力的核心在于引领、组织、规划数字化转型方向，整合统筹内外部组织资源，保证数字化转型战略的高效落实。中欧商业在线认为，这就要求相应的管理人才必须具备跨业务的符合性能力，即具备专业业务能力，深入了解数字化技术，具有丰富的数字化项目实践能力，能够结合宏观环境和企业战略，对业务端的数字化战略进行系统布局和规划，也具备通用管理能力，能够不断升级、革新商业认知，同时为团队赋能。

通过调研，中欧商业在线对数字化人才相较于传统人才进行了区分。（如下表）

战略方面，数字化转型人才要勇于突破和创新，克服企业现有转型困难，主动推动数字化发展。《知识经济》在对直销企业的走访中发现，大多数数字化战略无法贯彻落实的企业，大多是由于大刀阔斧的改革引起了部分人尤其是市场的不满，在数字化观念没有深入每一位企业成员内心的时候，突如其来的变革很容易受阻。因此数字化转型需要企业和领导者拥有强大的韧性，勇于带领企业这台复杂机器更换发动机。

组织方面，领导者需要构建并维护数字化网络、平台和生态，要用长远的发展目标和发展节奏驱动企业前行，要敢于放手员工和市场经销商大胆创新，激发更多创造性。不少企业的数字化营销是由市场自下而上推行成功的，常年奋战于市场一线的经销商对于如何用好数字化工具带领团队向上发展更有发言权数字化商业模式，企业要敢于放权，愿意为他们的试错买单。

业务方面，无论是企业管理者亦或员工、经销商，都要积极适应数字化时代的巨大变化。事实上，数字化时代早已扑面而来，直销企业乃至整个社交电商的大多数，并未完全接纳这个全新的商业理念和发展逻辑，很多企业的数字化仍处于初级阶段，但是及时调整业务策略未必会被时代抛下。

最后，《知识经济》援引中欧商业在线制定的《数字化转型领导力评估指标》，为业界企业高管和市场领导者提供可供参考的评估标准。

数字化战略

评估指标：1、愿景中体现了企业运用数字化创造价值；2、企业战略设计运用了数字化商业模式的理念；3、建立了数字化能力评估体系；4、战略具有落地和实施机制；5、针对运营风险建立了相应管理体系。

数字化商业模式

评估指标：1、用户价值重构：用数字化手段连接用户，聆听用户反馈、建立用户参与的开放式创新模式、用户终身价值管理；2、利用数字化资源：建立相应的数字化系统、用数字化手段开展业务运营；3、通过数字化创新，创造新的现金流模式或结构；4、运用数字化技术连接供应链各方，打破信息孤岛。

数字化运营

评估指标：1、运用数字技术挖掘用户个性化需求；2、产品本身和产品属性的数字化改造；3、运用数字化技术分析和改进营销绩效，建立数字化的营销渠道；4、建立统一的数据结构，打通数据接口，建立共享数据的机制；5、运用数字经济赋能生态伙伴，包括数据赋能、平台赋能、渠道赋能、管理赋能。

数字化组织

评估指标：1、组织架构适应数字化运营，灵活组织，信息畅通；2、建立高效的团队信息沟通机制，有效赋能团队成员；3、打破业务壁垒，建立横向管理相关机制、业务数据实现无障碍流通；4、建立企业人才数字化胜任力模型，并配合相应的选拔、培训机制；5、根据企业数字化业务的实际，动态考核评估业务绩效，实现快速反馈和迭代；6、以学习发展平台和情境学习等形式，帮助员工提升数字化工作能力。

自我驱动

评估指标：1、具有顶层思维，能够前瞻性地意识到数字化的价值、理解技术变化带给企业的影响，识别机遇和威胁；2、具备并体现出学习力、创新力、变革力；3、敏捷思维、快速迭代、权变思维，包括不确定；4、在组织内部能有效进行时间管理、提升员工信心、压力管理、情商管理；5、对外影响上能体现同理心、高效沟通、期望管理。

市场绩效

评估指标：1、提升利润；2、提升主营业务收入；3、提升市场占有率；4、提升库存周转率；5、降低运营成本。

以上数字化转型领导力评估标准来自中欧商业在线。