赵晓光 一、商业模式分析 1、第一部分是对商业模型的最基本分析。其实我们做研究
一、商业模式分析
1、第一部分是对商业模型的最基本分析。其实我们做研究，主要就是做两件事，第一是分类和解构，第二就是归纳和总结。通俗地说，就是先把简单问题复杂化，再把复杂问题简单化。
也就是从头到尾分析企业生产的几个环节：第一，怎么做好产品；第二，通过什么样的方式和渠道推广产品，打造什么样的品牌；第三，如何将产品卖给目标客户，也就是产品能够解决客户的什么问题、什么痛点，能够满足客户的什么需求，以及在这个过程中产业的上下游利益是怎么分配的；最后一点，如何形成独特的优势。这是第一部分。
2、落实到投资，前面的内容都是在分析需求，都是为了投资做准备。第一个角度是竞争分析，我觉得商业分析中最有意思、最精华的部分就是竞争分析，竞争分析在每个行业都会带来很多有意思的话题。比如我们来看一句话：行业高增长，买入龙头股并持有；行业没有增长，卖出龙头股。这句话对不对？肯定是错的，比如2011 年—2013 年，智能手机高增长，苹果股价跌了一半，而2015 年开始到去年，智能手机没有增长了，苹果股价涨了两倍。为什么和我们想的不一样？因为问题不在于需求，而在于供给。
所以我们要去研究，研究供给，研究竞争。这是对于竞争的分析。
（二）预测的体系
1、我们这个行业本质上是两点，第一点是做出预测，第二点是通过预测赚钱。只要你的观点对了，一定都有赚钱的方式。所以我们这个行业是靠判断赚钱的。讲到判断，在接下来的讲解中我会列举一些案例，比如苹果以及一些龙头型的上市公司，因为案例是最有说服力的。
2、我们首先来讲判断的全面性。判断苹果的股价一定要全盘考虑各方面的因素，只是苹果本公司的行或不行，并不一定代表苹果股价的行与不行，万一忽然冒出一个梨子公司，比苹果更厉害，它也是不行；苹果哪怕不行，只要它的竞争对手比它还弱，它在一段时期内的表现就会不错。
所以一定要全面的思考，首先考虑这个行业怎么样，然后考虑公司本身怎么样、竞争对手怎么样，而且要动态地思考，它过去行不代表现在行，现在不行不代表未来不行。所以我们现在判断苹果行不行，不能仅仅依据它最新发布的手机，我都忘了这款手机是什么型号了，作为一个苹果分析师都忘了它是什么型号，这是多么可悲的事情，由此你就知道苹果是真的不行了。
小米、乐视既然有段时间卖得很好，肯定有它的合理性，这个合理性就在于虽然它也不怎么行，但它的竞争对手都很烂。所以如果你的思维仅仅停滞在某一个方面，就很容易做出错误的判断。苹果行不行，也要看它的几个对手，做硬件的谷歌、微软、亚马逊行不行。行和不行怎么定义？很多人说苹果不行，理由是它的手机销量不好。这个判断的最大问题在于什么？它是结论的同义反复。大多数人，包括许多分析师都会犯这个错误，就是逻辑的自我反复。张五常曾经出版过一本书，叫《经济解释》，他在书中说白色的墙上没有一个污点。仔细想想，其实这句话没有任何逻辑推断。你怎么定义白色的墙？没有污点的墙就是白色的墙，你对它的定义就决定了它的结果。这是我们很多人都会犯的错误。
3、所以所有的问题都要追溯到什么？追溯到产业本身、人本身、产品本身，或者我们把人定义为行为主体本身，这才是原因。
4、所有的企业就是在解决三个事情——怎么拿到数据，怎么处理数据，怎么输出数据。谷歌最典型，它就是一个以数据为核心的企业，之后我们会讲到。所以，通过信息系统这个理论，我们可以把投资和各个行业的分析完美地结合在一起，这个思考方法是很重要的。
5、这个PPT 的主体不是现在做的，而是两年前做的，当时我就在PPT 里写到互联网企业发展到顶了，很简单，它没有数据了，智能手机产生不了新的数据了，没有数据怎么去做创新。所以我觉得这个思考体系，可能比我们简单说几个结论更为重要。
6、过去有些行业，特别是传统行业，比如商业或者消费品，没有形成信息系统，未来一定会形成。人工智能的机会在哪里？人工智能的机会就在各种传统行业，而不在于人工智能技术本身。今天是英伟达，明天是AMD，后天是微软，大后天是谷歌，是不可测的。虽然技术是不可测的，但是谁用这些技术是可测的。
7、从时间维度看，预测分为三种，第一种是长期预测，第二种是中期预测，第三种是短期预测。其实最好预测的是长期，但是我们往往忽视了它，而把大量的精力放在预测短期的事情上。短期预测有些时候是靠谱的，但是有些时候是充满意外的商业模式的书，这种意外可能会让你血本无归。所以我觉得，长期的预测往往是最容易的。第二就是中期的预测，但中期的预测要建立在科学预测的基础上。我们把很多事情搞得太复杂了，所谓大道至简，你要考虑最简单的结论，只要能回答最简单的问题，你就把这个行业看透了。
（三）商业模式的本质：生产力和生产关系
1、产业分析最核心的一点是什么？不是分析数据，数据只能给你提供一些线索和思考。
2、你现在看报告，它显示过去每年增长40%，过去增长40%就代表未来也增长40%吗？它也有可能断崖式下降呢？其实99%的报告中的图表都在告诉你过去的事情，它没有证明过去的事情代表着未来。
所以产业研究最核心的是什么？是回归到对人，以及由人组成的行为主体的研究，而不是对数据的研究。
3、所有的商业都可以分为三部分，第一是商业企业，说白了就是卖的人，我不管你卖什么，政府也是卖的人，它在卖自己的信用和权威，这也是《人类简史》中反复讨论的一个东西，就是大家形成一个共同的假想。第二个是买的人，第三个是帮你卖出去的人。所有的分析都可以围绕这三点。
4、商业企业
（1）第一个维度：生产力和生产关系
①所有企业的变化，肯定是先有生产关系的变化，再有生产力的变化，而生产力本身又决定了生产关系。
②生产关系的核心---利益分配机制。
③我们看到企业的管理千差万别，最终都是由产品本身决定的，所以一定要回归到产品本身、产业本身去思考问题。管理都是结果，你不要说是因为这个企业才有这样的管理、生产这样的产品，它一定是因为这个产品，需要这样的管理、模式和流程，所以企业才能胜出。
比如我们看手机行业，手机上两个很简单的模块化组件，一个是麦克风，一个是扬声器，它们俩的不一样就导致了两个行业的集中度、分工和利润率都是不一样的，而且导致了生产这两种产品的企业的生产模式和企业组织模式是不一样的，这些都是由产品本身决定的。所以我们最终是什么？唯产品论。产品决定了最后这个产业的管理模式和运营模式。
④过去中国产生了很多所谓的优秀企业，本质上其实都是因为生产关系的变化。我们看到一些企业好像也没有所谓的核心技术，但它们为什么能够成功，就是因为有生产关系的创新。
⑤人性即天理
⑥比如说做设备的行业，隔行如隔山，因为同一个手机上，不同段的设备差别都很大。它必须要采用一种有别于其他行业的生产关系，就是每一个细分领域都实行事业部制、公司制，给它们股份。大族激光为什么是设备领域的唯一一个成功企业，主要是因为它通过生产关系的设置解决了人性的问题，同时又跟设备行业很好地契合在一起。
⑦所以我们在分析一个企业时，首先就要分析这个企业在生产力和生产关系上，到底有哪些不一样的地方，为什么采用这样的模式。生产关系不仅是一个激励问题，它是企业的一个最高效的创新和管理组织的问题。
⑧第二个分析视角是什么？要素分析法，就是分析企业发展的五个要素，资本、渠道、技术、管理架构、董事长。基本上，在可观察的范围内，一个企业的决策基本上都是由董事长做出的，所以研究董事长就很有必要了。
⑨我在做调研时最喜欢问一句话：过去一年，你挖过什么人？
（四）商业模式：组织架构和利益分配
1、第二部分是企业的组织架构。我一直强调组织架构是一个结果，不是一个原因。比如全球五大科技企业，它们的组织架构是完全不一样的。
2、谷歌是一个以数据为核心的企业，所以在它的组织架构中，所有的东西都是围绕数据，所有的信息都是公开的、透明的。当年谷歌是怎么打败微软的？就是利用数据，在搜索行业中，数据就是核心。
苹果最核心的是做产品，做一个手机需要摄像头、需要扬声器、需要面板，每一环节分给不同的团队去做，做出来之后组装成一个手机，它需要的什么，是中央集权的、高效率的指挥能力。谷歌为什么有这么多分支，因为它需要通过很多环节去拿数据，它看似很分散，看似无组织，但是通过数据把大家连接到一起。 就很简单了，就是以用户为核心，它的所有组织架构都是为了服务用户，使用户产生黏性。
微软，以及传统的亚马逊，都是以部门为核心、以业务为核心，组织架构跟传统商业一样。但是每一个架构都有它的合理性，都适合它所在的行业，同时是不可复制的。
3、比如说生产一个摄像头，5 道工序和20 道工序肯定是不一样的，或者说简单的工序跟复杂的工序是不一样的。所以我觉得我们不能只是观察到这些表面的架构，还是要深入地分析是什么决定了它的架构。
4、从这个角度讲，每个企业都有它的宿命。到目前为止，我们其实没有看到有哪一个企业能够真正自我革新，从部门的角度看，所谓的自我革新其实只是换了人，包括当年的通用汽车公司也只是在原有模式下进行了调整。现在让奔驰、宝马学特斯拉的这种产业分工模式，是不可能的，同样一个东西，特斯拉的制造成本只是奔驰的一半。为什么奔驰做不到？因为它受制于整个生态链和产业链。
（五）商业模式的用户分析
1、另一个所有企业都必将面对的很重要的问题，就是用户。用户分为两种，第一种是2B（面向企业）的用户，这种用户相对来说很好分析，就是投入产出比最大化，很简单，要求就是产品质量要过关，要卖得便宜。
2、比较难分析的是2C（面向个人）的用户。对于用户的分析跟对于别的目标的分析一样，也分为两个维度，空间上和时间上。用户为什么难分析？因为空间上它是很复杂的、多样化的，时间上又是在不断变化的。我们在分析时可以从这两个角度出发。
我们看每个月的活跃APP 排名，排在第六、第七的基本上每个月只有5%的人在用它。也就是说，大多数企业的生存是为了5%的人，所以我们要去分析这个企业的产品行不行，你不用管大多数人用不用它，就算只有5%的人用它，也搞清楚这些人是谁、是了为什么用它。
罗永浩的锤子手机失败了，不是因为它的定位、它的策略有问题，而是因为做硬件实际上没那么容易，不是说找几个供应商就可以，要有自己的核心研发，它是一个持续投入的体系。但罗永浩有一点很聪明，他为什么在微博上跟粉丝对骂？因为他知道锤子手机的目标用户就是那些希望与众不同的、叛逆的人。因为罗永浩本身的标签就是叛逆，所以他就是要找那5%的叛逆的人。大家身边肯定都有这样的人，他的观点跟你不一样，不是因为逻辑上不一样，他就是想跟你不一样，他就是想体现自己的价值。所以很多产品最终要找到什么？找到那5%的精准用户。
3、城市分层的视角
另外一个分析视角，对于中国人来说，就是一线、二线和三四线这样的城市分层视角。这种分层并不是说三四线城市不高端，而是因为不同的城市分层对应不同的用户群体，从一线城市对应的10%，到二线城市对应的20%—30%，再到三四线城市对应的50%—60%。微博爆发的真正原因是什么？微博的用户其实有超过70%是三四线城市的人，这些人的社交关系是比较狭窄的，信息来源是比较受限的，所以他们最喜欢用微博。另一个关于城市分层的分析案例是什么呢？就是当年对OPPO的分析。我曾公开地表示，我觉得OPPO 的发展已经触顶了，为什么？大家过年回老家，会发现农村的墙上都贴着“买手机用OPPO”的标语，它都卖到农村去了，还能往哪卖？它的渠道已经下沉到底了。
所以我们分析很多企业和产品，一定要站在三四线城市的角度。如果一个东西已经在一线城市火起来，那它在三四线城市也一样会火。你在一线城市吃什么穿什么，三四线城市一样有，开宝马车跑到县城觉得自己很厉害，结果发现遍地都是保时捷，没什么障碍。
所以在分析一个东西时，你可以看它是不是在一二线城市刚开始火，如果是刚开始火，到最后它一定会在三四线城市火，它一定还有很大的一块机会；但是如果它已经在三四线城市火了，这个产品就到头了，千万别去追高了。
所以一个产品的成功，第一，定位要准确，就是做的东西跟你的定位符合；第二，要能找到目标用户。拼多多出了那么多负面的新闻，但是并没有妨碍它在一段时间内爆发，因为用户群体足够大，爆发的持久性就会很强，所以拼多多的业绩还是超预期。拼多多最厉害的地方就在于它通过社交关系找到了它的精准用户。
4、用户的分析其实主要分三点，第一，所有的用户都是在乎新鲜感的；第二就是虚荣心；第三就是从众心理。
苹果在2013 年最危机的时候干了一件事，挖了巴宝莉的总裁，发布了土豪金手机。那时候上海很多人开始用小米和OPPO，但是苹果在三四线城市大爆发。苹果真正好就在那个时候，为什么呢？因为苹果手机在三四线城市已经变成了一个社会身份的象征，吃饭的时候手机往桌上一放，苹果，这证明我能买得起5000块钱的东西。手机不像汽车，买了新车只有停在路边的时候别人才看得见，但手机随时都能看见。
所以当时苹果不管有没有创新，一定都会卖得很好，因为80%的人不在乎苹果到底有什么创新的地方，他们只知道这是一个最高端的东西而已。
要满足虚荣心最核心的是什么？是要漂亮、好看，所以苹果手机大的、有效得突破都来自外观的变化，汽车行业也是这个样子。汽车行业未来很大的一个创新实际上就在于外观创新。现在的汽车都太难看了，帕萨特10 年没有变化，为什么？大家不能只看到现象，要问原因是什么？原因就是机会，汽车过去依托于模具产业，一套模具投资下来就是几千万、上亿，注定了它的折旧周期会很长，因为大多数模具是不能随便换的，所以想要改变这种情况只能靠什么？3D 打印。大家不能只看这个现象，现象背后隐藏着巨大的机会，所以从此你会相信3D 打印一定会有大机会。而且一项技术得普及顺序一般是从航天航空，然后到汽车，许多航空航天领域正在使用的技术，未来就会应用到汽车领域。特斯拉现在大量采用3D 打印的东西，就是为了做得好看。
我觉得我们做研究，首先一定要相信一点，就是柯南说的，一切现象背后都是有原因的；第二，相信所有东西都是可知的，你要相信最终结果是唯一的。如果你是一个不可知论者，你没法做研究。虽然世界是不可知的，但你一定要相信它是可知的，这样你才有可能获得真相商业模式的书，否则你直接就放弃了。
其实任何人做判断和做投资，你去看巴菲特也好，去看中国最优秀的基金经理也好，他都有40%的时候是错的，只是他对的时候可以赚很多，所以收益很好。所以我们要做的就是提升对的概率，为此要做什么？大概率的判断，而大概率的判断背后就是规律。
5、满足虚荣心是刚性需求
①从时间上分析更难，因为用户是喜新厌旧的，是动态变化的。
②消费者需求分析中有很重要的一句话——满足虚荣心是刚性需求，这是最刚性的。如果大家活着的目的不是为了满足自己的一点虚荣心，那商业就不存在了。
6、其实很多消费品类的产品，它的一个很大的痛苦在于，终究会被淘汰，前段时间流行的东西，很快就不流行了。所以我们在分析一个企业的时候不能单纯看产品，还要看这个企业背后的持续的创新能力，持续围绕精准用户创新的能力，这是分析企业，特别是从中长期的角度来看，一个最核心的本质。它现在卖得不好不代表未来卖得好，现在卖得好也不代表未来卖得不好。我们要看企业的目标用户在发生什么变化，它的战略符不符合这个变化。
（六）商业模式---渠道和品牌
1、第三部分是渠道。过去互联网的出现使商业经历了一个影响很大的过程——去渠道化。
2、告诉大家一个真实的数据，大家肯定不相信，一瓶40 块钱的洗发水，广州原厂的出厂价是多少钱？5 块钱。我们过去的商业利润其实被两部分人占据了——一部分是渠道的人，另一部分是品牌的人。
3、我们先来看渠道。怎么找到买的人，然后把货卖给他，我们把这个环节统称为渠道。渠道未来应该会有很大的变化，中国过去很多商业的成功，实际上是解决了渠道问题。渠道愿意把货卖给你，是因为这样做符合它的商业利益。渠道商最大的风险是什么，不是卖一个东西赚多少钱，而是东西没人买了，变成库存了，多数渠道商倒闭都是因为这个原因。
所以渠道商一定会选择品牌最有影响力、规模最大的企业。这就注定了强者恒强，品牌越有影响力的企业，渠道商越愿意跟它合作。所以过去很多超额利润其实控制在了渠道商手中，而且中国的渠道商有一个严密的层级结构，从总代理，到总渠道商，然后再到一级代理、二级代理、三级代理，一层又一层。我们在某些阶段分析企业时，最核心的还是要分析它的渠道，看它怎么解决渠道的问题。
4、有关渠道，最核心的一个变化就是物流企业，大家不要低估物流企业，它们未来会摇身一变，变成商业企业，不一定是电商，而是布局线下，比如最近顺丰在重庆开了一个无人超市。
早在两年前我们就已经做出了重点关注物流企业的这个判断。我们在做任何分析时，最核心的就是换位思考。物流企业转型做渠道商最合算，因为过去的渠道商最核心的是什么？就是对物流的掌控，所以物流企业其实可以变成渠道商，因为消费者的终极目标就是用最低的价格买到最合适的产品，买的是产品本身，不是渠道，也不是品牌。
5、但是最大的机会就是去品牌化，其实美国已经出现了一个专门做精选产品的企业，比如洗发水，它会给你选出最好的产品，然后去找原厂采购，成本很低，但它能保证通过大量的第三方专家测试，选出来的产品就是最好的。拼多多其实有潜力往这个方向发展，因为它掌握了精准用户。企业发展的所有打法无非是从高端到低端，和从低端到高端，其实真正难的不是从低端到高端，而是从高端到低端。多少企业都是因为没能从高端做到低端而倒闭的。当年苹果电脑也是，因为做不了低端、做不了低价化，于是就不行了。
所以我觉得去品牌化是未来商业最大的一个机会。我们买的很多东西其实跟品牌没关系，你买这个品牌只是觉得它比较安全、比较放心，现在有人给产品背书，告诉你，我经过验证了，这个东西是很安全的，为什么不去买它？
6、总结一下，从销售渠道的角度看，去渠道化、去品牌化是未来的方向。
（七）商业模式的进阶延伸
1、企业、渠道、用户这三者之间是怎么发生关系的。这三者是怎么发生关系的，其实我们拿它背后的原理套用在不同的行业，会发现每个行业都有它的春秋史和奥妙之处。
2、商业模型1.0版本
商业企业跟用户发生关系，它的第一种变化是用户边界变大，能够在现有用户的基础上卖出更多的产品。在这方面做得最典型的，就是现在这些优秀的消费品牌，比如云南白药、美的，以及小米，其实小米的互联网思维也不是说以前没有的，本来就是这么做的。
①这种模式的前景是什么？你的品牌要足够强，你的产品要有逻辑可循。
②。这时候商业企业和用户发生关系的方式也有不同的维度，最低的维度就是追求性价比，第二个维度在2B（面向企业）领域就是服务，在2C（面向个人）领域就是体验，第三种是从客情到情感，第四种是从生态到社交。
③很多产品大家买它的原因是什么？——社交！
我讲一个例子大家就能明白什么叫社交。茅台酒是不是社交产品，你喝酒喝茅台是因为什么原因？其实就是觉得它是酒中最高档的。前段时间有篇文章分析了美国股价涨得最多的是谷歌，而中国涨得最多的是茅台，很多人说你看中国人都在喝酒，美国人都在搞互联网，其实都在搞社交。大家在研究的时候要看到本质，它一定有它的关系，不是说完全割裂的。能看到本质的东西，你就比别人水平高，最后就能继续赚钱。虽然今年这两个搞社交的企业股价都跌了很多，但本质上就是社交。研究一个企业，就要看它跟客户在哪个层面发生了关系，如果是在性价比这个层面，它就是不可持续的，至少你要谨慎地论证；到了社交这个层面，你就要大胆地假设。
海底捞打造的是体验，或者说是从体验到一部分情感，那种情感使消费者能够获得社会地位的满足，感觉确实有人在给你服务，所以它满足的不是服务和体验需求，而是情感需求。所以考虑每个企业解决的是哪个维度的问题就很重要，维度越高的企业黏性越强。我们分析用户的目标就是让用户离不开你，只要他离不开你，你就可以考虑怎么从用户手中挣钱，但他离开你了，一切就是镜中花水中月。
3、商业模型2.0版本
商业模型的第二变化是什么呢？从过去单向的售卖变成双向的，让用户参与到产品的研发、制作、创新过程中，变成双向的关系。最典型的例子其实就是谷歌。
①什么叫数据思维？就是用户不断地给你贡献数据，参与到你的产品创作过程中。这种商业模式最厉害的地方在于什么大家知道吗？最厉害的地方在于正反馈。大家分析所有的商业，一定要分析一点，它符不符合正反馈。
