KSF挑战KPI，谁更强大（附案例），工资应该这样发才具有高激励
导读
在企业辅导过程中，之前有一个老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？这就需要很高的技术含量，建议企业在定薪酬的时候，遵循以下原则：
1、固定工资不能太高
固定工资太高，员工就会安逸；员工安逸，企业绩效就会低下。
人性是懒惰的：固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。
人性是逐利的：宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能，让员工多劳多得，让员工为自己而做，很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力，很大的一个原因就是业务部门有业绩提成，而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬。
2、固定福利不能太多
很多企业招不到人，就采用高福利的方式，如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等，福利是属于保健因子。
福利是做不做，做得好不好，都有的，激励性很弱，虽然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回报未必成正比。
曾经的惠普：
午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着；
一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检；
还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加太大压力的理念；
以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上等等，都使得曾经的惠普员工无比骄傲。
但是，最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快。
高福利的惠普为什么留不住人才？
因为惠普把钱都做成了福利，自然没有更多的钱来做奖励，优秀的人才觉得自己做更好做得多，就应该比做得差做得少的人收获更多，但是惠普没有钱奖励给优秀人才，人才自然就选择可以给他更高奖励的企业。
3、不能只有单一销售提成
很多企业对营销、业务部门都会采用提成制，提成本身是没有错，错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成，员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。
有一家做影楼的企业，组建团队做网络营销，结果一年下来网络营销的团队达到上100人，每天在百度、微博、微信等随便投入就好几十万，销售额确实翻了一倍。
但是，这一年却严重亏损，就是因为企业老板不懂互联网，全权交给营销经理负责，因为整个网络营销部都采用销售额提成，网络部平均工资就达到1.5万元，所以最后就是老板给网络部打工。
企业应该采用多维度的提成方式或KSF薪酬全绩效方式，要让管理者和业务员知道卖什么和考虑投入产出比，而不是采用单干的销售额提成。
4、不要采用固定年终奖
很多企业都会在年终发固定的年终奖或者双薪模式，固定就是福利，固定就缺少激励，没有激励就没有动力，没有动力就没有创造力。
建议:
一、产值量化薪酬模式PPV——让能者多劳，多劳多得
很多公司都有二线岗位（财务、行政、人事）虽然不是企业的核心岗位，但因为工作内容直接对接一线员工，给企业提供后勤支援，所以他们的工作质量也直接影响企业正常运转，是不可或缺的部分。
但是很多二线岗位在工作上都会存在思维盲点：这种思维盲点，让企业不同部门之间，经常陷入了无意义的内斗，内耗。原本很简单的事情，因为涉及到不同部门或者不同岗位的利益，往往就变得复杂起来，事情总是办不好。
上面领导追求起来，就相互推诿，相互指责，像踢皮球一样推卸责任。
PPV模式解决了以下问题：
案例1--HR的薪酬（以招聘岗为例）
某企业的HR招聘岗原来是固定工资6000元，负责公司人员招聘工作。总是招不进人来，然后找各种理由推脱责任。企业只好不断通过增加岗位薪酬水平来吸引人，不过效果依然不太理想。
老板决定学习使用PPV产值量化薪酬模式：底薪3000元+各项产值工资
说明：让招聘岗的员工为自己的薪酬而招聘，招到的人越多，个人收入就会越高。相信在今天招聘难度越来越大的时代，企业愿意给招聘岗做出好的激励模式，解决人才引进的难题。
PPV让员工自发工作、为自己工作、为自己加薪！
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
如果有员工抗拒、抵制ppv薪酬怎么办？
员工由过去固定、窄幅薪酬过度过大弹性的宽带薪酬，在心理上有一定的恐惧感是正常的。
1、用数据说话：充分展示历史数据，用数据描述近两三年的发展趋势。
2、不强调压力，而是以动力为核心：例如公司未来发展不明朗，或存在下行趋势，企业应主动下调平衡点。如果要上调平衡点，不是强迫员工认可、接受，而是以数据和趋势表达，并取得员工充分认同。
3、不逼迫员工接受变革销售提成激励机制设计方案，而是引导和说服。当然最好的引导，就是员工认可未来获得更多的加薪机会。
二、这里给大家再特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。 KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF核心理念：
1.用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2.员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3.在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪销售提成激励机制设计方案，全面激发员工创造显性价值的热情。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
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李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。
自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。
老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标
除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式
2、加薪标准降低
之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
3、加薪方案更加具体
实行KSF方案之后，
1、李经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
中小企业为何要推行内部合伙人模式一、中小企业可以不分股权，但必须有0P合伙人模式
1.无须公开真实、完整的利润报表。符合当下的财务管理状况。
2.无论企业当前是大赚、小赚、保本或亏损，都可以落地操作。
3.设计灵活、操作简单，便于快速执行。
4.不占用公司股权，退出机制灵活，不会产生公司股权纠纷。
5.企业可对合伙人可以提出更多在职或离职的商业保密、财产保全、风险管控等要求。
6.针对的是团队，可以构建以经营成果为导向的、有共同利益驱动的创造性团队，真正实现全员经营。
7.定位为中期激励，激励力度可以调控，员工参与热情很高。
8.还可以向外扩展，吸引外部合伙人，打造无边界团队。
二、0P模式能直接给企业经营带来的好处
1.留住人才。包括经营人才、服务人才，从高层到有价位的基层。
2.盘活人才。留人不是根本目的，让老员工愿意干，让新员工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奋斗者。
3.打造团队。OP强调先做大团队价值，再根据个人价值进行再分配。
4.倍增业绩。OP将企业绩效逐年增大、先做强再做大，从增量中获得利益分享，让企业像树一样生长，最后长成参天大树。
三、推行合伙人模式的关键因素是什么?
1.月做KSF薪酬全绩效，年做内部合伙人，形成中短期激励的组合。
①没有短期激励，中长期激励会失色。
②弹性小，力度就不大，员工创造力就不高。
③员工做到什么就能得到什么，这个思维还不够，员工做不到什么就会失去什么，这样才能加力。
④年纪轻、层级低的员工更关注短效，你送他股权也白搭。
⑤KSF可以从月做到年，从个体利益发展到共同利益，让员工从管理层转变成经营者。
2.合伙人必须是团队：从IOP内部合伙人到POP项目合伙人，形成全面的整合，让80%以上的员工都能逐步成为合伙人。
3.合伙人必须做增值，因为增值才能体现合伙人模式的价值。
四、选择合伙人的基本标准
1.能始终跟着公司一起成长的人。
2.对公司的前景始终看好的人。
3.在公司不断的探索中能找到自己位置的人。
4.为了公司新的目标不断学习新东西的人。
5.抗压能力强且有耐性的人。
6.与公司同心同德，同舟共济，同甘共苦的人。
7.不计较个人得失，顾全大局的人。
8.最重要的是，能为团队贡献价值、创造增值的人！
股权激励的六大误区，做错了还不如不做！
总结：
工资高，不是问题；
问题是，不出绩效；
记住：工资，要让员工自己挣！
