指导教师导师职称随着经济的不断发展,越来越多的企业为了寻求更加广阔的市场和资源,不断扩大自己的经营范围。企业不断的扩张、互联网信息化的不断升级，传统财务模式渐渐不能完全满足集团化发展的需求，传统的财务模式导致资源过多的占用和不必要的浪费，引起企业成本的不断上升，此时财务共享模式应运而生。财务共享的模式能够提高效率、加强管控，降低管理成本以及提高企业核心竞争力。文章通过对财务共享中心相关文献和理论的分析，对企业财务共享中心发展历程进行了梳理，对财务共享中心从对财务共享中心从功能、战略定位选择、可行性评估、框架设计构建流程及实施和评价进行了系统的分析，并对鲁花集团财务共享中心的服务对象、组织结构、工作流程、信息系统进行了详细的研究，最后对鲁花财务共享中心进行了优势分析并对同业其他企业构建财务共享中心提出了建议，不仅对鲁花集团未来管理有一定的指导意义，对未来即将开展财务共享中心的其他企业集团也有一定的借鉴意义。关键词：财务共享、运行流程、组织结构……:……(一)规模经济理论美国经济学家Ｍａｒｓｈａｌｌ提出的规模经济理论，给很多国内外大中小企业带来了新的管理模式，他的理论中提出了在企业达到一定规模后有一些成本是可以相对降低的，他也认为企业可以充分的利用好自己内部的有效资源进行重新整合，提升了自身的组织经营能力而形成的，这是理论中的内部规模经济；企业还能够通过和其他企业合作的方式达到合作布局的效果，将企业之间的资源进行合作共享，从而进行资源互助，这是理论中的外部规模经济。

理论中认为技术不变的前提下，生产要素越多，生产规模越大，企业的成本会出现降低加快的现象，但是在规模达到一定值后，又会出现反弹现象。其实我们论文中索要研究的财务共享模式的发展也正是顺应了，规模经济的发展规律的，这也正说明了理论的正确性。金融共享中心通过扩大业务规模和产出，大大降低了运营成本。金融共享中心要发挥规模经济优势，应从以下几个方面入手：重视内外部企业的协调发展，优化流程。企业在平时日常经营中应始终注意规模经济的实际发展和积极应用，以实现自身利益的最大化。(二)资源配置理论一个企业的资源必定是有限的，资源同时也对应着企业的成本，无论是内部人力资源还是外部的发展资源，都应进行有效合理的配置，所以合理的配置资源对于一个企业的发展来说是十分重要的。企业通过合理的资源配置，能够使财务共享屮心组织内部资源得到更加合理的安置，提高了资源利用率。企业采用财务共享模式后能够节省大量的成本和时间来充分使用其他的资源，这对于企业来说一个优秀的良性循环结构，大幅提升企业市场竞争力。（三）业务流程再造理论业务流程不应该是固定不变的，企业业务在不断发展，我们需要更加能够适应企业战略的业务流程，这也正是由Ｍｉｃｈｅａｌｌｌａｍｍｅ提出的业务流程再造理论，是指取消一切原有流程中不符合企业未来战略发展规划的业务流程以及方式，并且进行一定的有效整合或改进的理论过程。

在我们的财务共享模式之下，我们需要做更多的流程再造，将重复繁琐的流程找到并加以改良，真正的体现出财务共享的价值，这样不仅仅能够节省办理的时间，提高效率，还能够为企业进一步的减少运营的成本，同时还能够提供更有效率有质量的服务，能从多方面提升企业价值。财务共享模式中会对那些重复性高、业务量大的业务进行业务流程再造，并作为共亨中心前身的核心业务。从企业的人力资源角度考虑，业务流程的再造能够帮助员工从繁琐重复的工作中脱离，减轻他们的工作负担，从而相关的工作人员能够抽出这部分时间来做出多企业更加有价值的事情，从而给企业带来更多的价值。二、财务共享中心概念界定（一）财务共享中心概念财务共享中心是源于集中财务办理演变而来的，是一种新的企业财务管理模式，企业将财务业务进行集中处理，在同一的财务中心进行办理相关业务，减少了各部门财务部门的运作，并且由专门的部门进行办理，流程会更加的规范节约了成本，同时提高了效率。进入互联网信息时代，为企业领导在进行企业决策时往往需要大量的数据统计作为决策的支撑，这时建立财务共享中心，可以将数据进行集中化、规范化、精准化的处理，企业能够充分的从数据中获得最真实，最直接的企业信息经营状况，这样两道在进行相关决策时能够进行更好的洞察力、决策力。

综上所述，我们可以简单的看出，财务共享模式下，能够为企业带来耕地的运营成本，更加标准的流程。大部分人在第一次认识共享财务这个新的知识新的模式的时候，第一反映都会觉得这一点和我们传统的财务集中核算非常的类似，其实两者在本质上是不同的，知识表现出来的业务方面有一些共同点，所以让人们误认为基本差不太多，很多人认为这个和集中核算都是一样的只是单纯的把一些业务合并到一起这么简单，但是实际上两者之间还是存在很多差异的，会计集中核算和财务共享模式的区别如图1所示：（二）财务共享中心模式类型不同的企业发展方向和发展战略等很多方面都是不同的，因此建立财务中心的时候也需要因人而异，在充分了解自身的发展需求的情况下才能够获得最大化的收益。根据金融共享中心的运作形式，我们可以把其中的不同部分进行分类，其中就包括目前比较成熟的四种。具体其中的区别的定义下面会深入的讲解。下图为财务共享中的四种模式对比：（１）基本模式在基本模式之下企业建立的财务共享是企业内部的一个职能部门，就像其他部门一样，他们的工作就是为企业内部工作。此时建立财务共享中心，主要是通过合并整合日常交易核算处理和资本交易活动，从而达到降低企业运营成本，增加利润率，形成规模化经营的目的，最终以规范化为目标。

这一模式下的共享更加的侧重于标准化进程、灵活的组织和专业化分工等方面。主要的目的也只是着眼于成本的减少和更加的规范。（２）市场模式与高级市场模式在市场模式之下的财务部门，不再是企业的一部分，更多的是这个中心的植物本身的作用，他们的工作也将接受客户的全面决策，甚至需要提供更多的意见。高级市场模式也就是更高级别的对外模式，同时也会面临更多的外部竞争关系。企业可以根据企业发展的真正需求随时进行更换选择，这些选择也是自由的，适者生存的道理在这里也是同样适用的。可见，先进市场模式的目的是引入竞争，向客户提供，推荐最高效的供应商，供客户决策，最终有利于提高内部金融共享中心的服务质量。主要的目的更加的主动，从而提高了服务的质量问题。（３）独立经营模式独立经营模式，顾名思义，最重要的就是独立发展，完全的独立于企业之外，自身的一个发展和企业无关的模式。独立经营的模式之下，财务中心已经不再是企业组成的一部分了，更重要的是独立的实体进行自我的经营，他们的服务对象也从原来单一的企业内部转变为了多企业服务。因为投资企业没有天生的避风港，迫使这类金融共享中心创造稳定的收入和利润，并不断壮大。此时的共享中心已经不是简单的成本中心的模式,而是转变为了一个价值创造中心。

正因为如此，这时的中心开始和第三方机构有了市场竞争关系，他们的额收费也开始受到市场影响。目前，我国大多数金融共享中心的运作模式都采用基本模式和市场模式。 从一些跨国公司成熟的财务分享案例来研究探讨，我们不难发现它们大多也是从 一个企业的内部服务单位发展而来的。案例研究表明，如何选择一个适合企业发 展的模式还是比较困难的，至少不是轻松就能够确定的，企业本身就是一个复杂 的综合体，因此考虑的方面比较多。 三、财务共享中心功能及运行流程 （一）财务共享中心发展沿革及功能 财务共享中心发展沿革上世纪中后期，随着科技技术的发展，世界资产市场发生了巨大变化，许多 欧洲大型企业开始在低劳动力成本下在亚非建厂，并开始转移资金，也让越来越 多的跨国企业成为全球经济利润的制高点。然而，跨国公司在地理位置、时差等 方面存在很大差异，这对企业的管理提出了巨大的挑战。随着市场不断发展的要 求，传统的财务管理模式也就不再适应新时代的发展了，这时分散性质的财务工 作可以进行共享中心处理，解决跨国企业资源配置不合理，资金难以集中管理等 重大问题。福特在欧洲建立了第一个金融共享中心，越来越多的公司在更多的领 域使用共享模式。

对于中国企业来说，随之中国国际地位的提高，中国企业的国 际化发展也是在不断的进行中，所以对于国内的额很多企业来说，财务工作也成 为了重要的难题，很多企业也开始认识到自身需要共享中心的帮助，通过中心的 管理，获得更好的额发展，于是我国的共享财务模式开始渐渐地发展起来。根据 相关调研报告的研究结果显示，目前国内已经有一半以上的企业正在或者已经建 立了共享中心，目前是中国企业财务共享模式发展的重要阶段。然而，研究表明， 我国共享中心仍处于总账、应收账款和应付账款等相关基础业务的处理中，表明 共享的发展还不够成熟，还有很大的发展空间。共享中心的建立我们可以清楚地 看到它给企业带来的效益，但是每个企业都是不同的，所以在具体的实施过程中 肯定会出现很多实际问题，甚至不可避免地给原有的企业制度带来一些损失，但 是改革是需要突破的，企业需要从实践中找到适合自身发展的模式，加以完善。 如何协调多方之间的关系以及实施后的服务质量，是我国企业管理者关注的问题。 财务共享中心功能（１）财务核算 财务共享功能中最主要的部分就是财务核算，也就是将企业中出现多次重复 的业务进行整合并且统一，把高度重复的工作规划到一个专门的单元进行处理， 例如工资结算，月结年结等方面。

（２）财务结算 其中财务的结算工作一般包括有资金支付、资金收款等。 （３）其他财务职能 其他职能就包括一些报表和管理方面的职能，甚至还包括有风险预警等方面 的工作。 （４）衍生财务职能 共享财务中心除了上面说到的三部分的职能之外还有很多的职能，其本身特 殊的情况还能够做很多财务之外的事情，例如绩效考核等人力方面的工作，企业 可以对自身的情况进行总结分析,找到适合自己的一个发展方式,并一定要把以上 所有的职能全部都体现出来。 （二）实施财务共享中心的可行性研究 战略定位的确定企业为了更好的完成战略发展的实现，在职能的演进、财务管理方式的创新 方面都做出了努力的尝试和摸索，实现战略发展的核心组织环境由以下三个运营 模式共同构建组成:集团战略财务、财务共享中心以及业务支持财务。如图 作为业务财务和集体战略财务的集中性平台，财务共享中心应当在管控当面充分发挥自己的优势作用，以此来支持企业的发展战略。所以作为集团财务管理 的关键组成元素，财务共享中心担负着保证支持整个集团财务管理发展持续性的 责任，并且需要及时明确自己的战略定位。财务共享中心要在不同的战略定位中 进行选择，这也需要以自身的职能地位和公司的战略发展需求为基础。

目前主要 的三种战略定位分别是:集团管控兼顾服务支持、集团管控以及服务支持。 （１）集团管控 集团管控定位的财务共享将侧重点放在管控职能上，以集体财务部的主要组 成元素的身份对管控效益进行影响并发挥的方式是统一性和流程化的制度的制 定，以达到使整个集团财务标准化、集中化的目的，并且形成一种自然模式。使 企业的财务管理和风险控制资源得到有效的整合，集团下属公司实行的财务进行 全程化的管控，达到为企业的战略制度提供有效、高质量的财务决策，从而使核 心业务得到发展的最重目的，从而有效支撑集团的发展战略。 财务共享中心的主要责任是对集团企业的业务进行核算，将企业的供给服务优质化。在对服务项目流程不断进行优化的过程当中，使得会计业务的统计效率 和数据处理质量得到提高，从而保障了企业集团内部的财务工作达到更好的标准 和规范，并且规模的效益得到了释放，财务人员的人力成本得到了有效的压缩， 与此同时，企业集团也可以得到具有准确性和实时性的财务信息。 （３）集团管控兼顾服务支持 在这种战略定位之下，财务共享中心既可以使对下属公司财务状况掌控得到 保障，又可以及时地与下属单位的各个部门的员工进行有效的沟通，达到两者兼 顾的职能效果。

以上战略模式更加强调企业的管控性。在企业日新月异的发展趋 势之下，战略需求也需要根据其特征做出相应的调整，有了前两者作为基本前提， 便使得企业集团的管控与服务在两种战略定位上具备了兼容性。作为企业集团战 略发展的中流砥柱，其不仅为企业集团的战略财务决策提供可靠的信息，而且为 企业集团的各个下属企业以及部门提供高品质的会计核算和更多相关服务。使得 具备以下三个要素:基础性的核算、预算的管控到决策的分析的全面财务管理体 系得以被建立。两者具有有效的协同性作用，为企业集团管理水平的整体提升以 及公司的战略发展起着不可忽视的决定性作用。 可行性评估原则（１）先进性原则 财务共享在建设的过程当中关键是要有先进的技术，并且还要具备可靠的技术评估标准。这就为建设过程圈定了规定的范围:需要具备经济性、安全性和适 用性这三大特点。在此范围之内，优先选择当前世界的先进技术，且此技术应当 具备成熟性，以此来使财务中心的建设质量的好坏得到监督。 财务共享中心的建设过程中起着关键性作用的一点是，在建设之前应当对企业集团立足的行业、拥有的业务和其特性、整个企业集团的发展战略及方向等多 个方面进行评估和整合，以此来对被评估企业是否适合财务共享中心的建设做出 较为准确的判断。

与此同时，财务共享中心拥有的模式类型，在何方位进行建设， 都应该在适用性选择的基础之上进行认真的考虑抉择。财务共享中心的适用性分 析如图3： （３）经济性原则 企业在最初建立财务共享中心，仅仅只是为了使得企业经营成本得到降低和压缩，并且需要在财务共享中心建立之前，对建设费用进行合理的预估，以免发 生多余的支出从而造成损失。在这个过程当中，建设成本和费用支出的合理把控 的重要性渐渐凸显出来。因此想要建立经济型财务共享中心，如何平衡好建设质 量和成本费用之间的相互关注，也是十分重要的。 （三）成本效益分析企业的战略项目包括财务共享中心，在对前者进行建设的过程当中，运用一 些方法对运行效应好坏和运行成本高低进行预测分析是非常有必要的，这种评测 不但可以得出建设过程中企业的工作人员绩效和建设项目的成本有没有超出预 算，而且将数据讲话以后，评判结果具有客观性、准确性的优点。 （１）确定项目的成本范围、评估成本确定的项目整体投入和专项投入金额，比如咨询服务需要的费用、人力资源需要的费用以及软件开发的费用的确定等。 并且对财务共享中心建立使用后的运营费用进行评估测定。（２）项目收益范围 的确认，可运用一些方法对项目收益进行评估，比如对财务共享中心稳定收益的 发生时间进行评估，对预计收益金额进行评测。

除此之外，还可对不具有量化特 点的事项进行评估经济实惠的财务共享，比如:管控能力的提升、运营效率的提升等指标。 （３）对项目能节省的费用财务进行评测财务共享中心的建设在将财务人员 工作效率提升至另一个境界的同时，还大幅度降低了成本，使得企业收益攀升。 先对财务共享中心需要被裁员的人数进行统计，计算出其人力运营成本的总量。 与此同时，系统优化会使得企业得业务量总数降低，企业收益再次增加。 （４）评价某个企业项目实施的效果，如果能够在达到提升将来收益效果的 同时，还进行了人力成本的降低以及运行效率的提升，使得企业目标被实现，那 么该项目的就可以说是成功实施了的，但是上述项目需要通过量化得到结果。 四、鲁花集团财务共享分析 （一）鲁花集团概况 作为中国民族的品牌，农业产业化国家重点龙头企业 ，山东鲁花集团有限公 司这家大型的民营企业的花生油年生产总额可达到90 万吨,葵花仁油生产总额可 达到10 万吨。这家民营企业在莱阳鲁花、姜疃鲁花等地的子公司数目可达到22 个，且拥有职工的总数已突破10000 人。公司的主要产品有原装进口葡萄酒、鲁 花5S 压榨一级花生油、FD 食品等。 （二）鲁花集团财务共享中心概况 2015 年，鲁花集团做出筹建财务共享团队的决策，为得就是建立鲁花集团财 务共享系统。

从2015 年11 月到2016 个月的时间内，财务共享筹建团队便完成了对财务共享的方案进行的设计，并且将共享之后的人员配置、内部 管理、业务操作流程、组织构架等一系列的工作安排做出了细致严谨的规划安排。 财务共享系统于2016 月正式开始研发工作，截至目前为止，财务共享已在超过220 个单位成功上线，其工作范围涉及到费用的审核和结算、固定的资产审 核和结算、材料成本的核算、工厂材料的入库核算、材料的审核和结算、对银企 直连账户进行的收款业务、油厂内部销售利润的确认等其他与收、付款相关的核 算性质的业务。 （三）财务核心系统与业务协作系统 鲁花集团目前将发展的着重点放在了以原有财务共享为基础进行技术升级的 策略上。同时将岗位、人员、业务三个维度进行有效整合，达到设计产生新型财 务共享模式的目的。这将使得从云采集信息、云处理信息、云产品的产出三个阶 段连贯化、自动化，并且由系统进行审核，具有自动性的优点，解放了企业员工 的大脑和双手，提升了工作效率。同时，财务风险会持续性降低，财务共享中心 的财务云经通过对每一个审核节点的细致测算和管理逻辑的创新设计，各部门职 责自身职业更加明确，票据检验结果被自动分配到对应部门，这种内嵌式管控模 式加大责任的明确化，有效降低风险。

目前，鲁花集团财务共享中心通过现有的 信息技术的更新，原用时１天完成的费用报销业务，现在１个小时就能完成，大 大提升了效率。鲁花集团财务共享中心以ＥＲＰ、ＳＡＰ系统为基础，将其与公 司经营管理相关的采购管理、销售管理、物流管理、研发管理、预算管理系统连 接到一起，形成一个信息系统的生态圈，将互联网＋与企业财务管理融合的非常 成功。 （四）财务共享成功经验 1.会计核算质量得到了提升，财务可进行更加标准化、规范化、专业化的管 控。作为鲁花集团财务共享中心对集团下属各部门单位进行管理的一大特色:业 务标准和工作流程的统一性，其不仅为被管理者提供了优质的服务从而提高监督 的配合性，而且解决了之前各地方分公司财务部门员工的服务水平参差不齐、对 制度缺乏理解、执行不统一的难题；并通过更加专业化的分工，为共享范围内各 单位提供更多贴合实际需求的服务。将财务核算人员集中起来进行统一的管理与 培训可有效提升财务人员的业务能力，若财务人员的业务能力得到提升，那么相 应的，财务核算的及时性、准确性和精细度都会得到有效的保证，大大满足了审 计要求和会计报告。 2.集团对下属单位部门的财务管控强度增强。在财务共享中心建成之后，大 量的核算工作在共享中心这个大平台之下以统一的标准被运算，使得因为地域等 其他人为因素对核算结果造成的影响大大降低，也使得财务工作的独立性和正确 率大幅度提升，达到了财务管理权、财务核算权、业务经营权的三权分离的目的， 为财务风险树立了一道坚实的保护屏障，总部的中央财务管控权提高。

3.财务共享中心将收、付款统一化，资金管理集中化，不仅使资金风险大幅 度降低，而且使资金利用率大幅度上升。共享中心拥有所有上线单位的银行付款 权限，下属的各个单位只能进行简单的查询操作。资金管理系统在财务共享中心 这个大平台之下对银行账户进行集中、统一的管理，大大降低管理遭遇意外和风 险的可能性。与此同时，企业集团可以更加便利地掌握银行数据，且此数据与以 往相比具有实时性的特点。这些优势使得资金的利用效率增高，资金的流动性增 4.进一步提升会计工作价值。作为天生的中心，财务共享服务中心同时肩负着财务核算和资金管理的关键性任务，未来更会在企业财务数据中起到引领作用。 通过财务共享中心大数据的支持，系统可以获得所有的生产、经营的数据情况， 并且将这些信息及时地、准确地汇报给集团领导，促使决策拥有准确高效的特征。 因为相同的标准，便可以通过对与集团相对应的同类型企业的信息数据对比，发 现并找到解决集团在经营管理中存在的缺点和漏洞的方法。与此同时，具有全面 性、完整性特色的数据为对业务、战略财务更深层次的挖掘提供了坚实的后盾。 接下来，鲁花将进行共享加深应用模块的建设，包括合同管理系统、档案管理系 统、收入及采购核对、事前申请等。

预计至2018 年底，中兴与鲁花集团共同打 造的全流程、全业态的财务共享必将成为国内财务共享的龙头和标杆。 五、企业推行财务共享中心建议 （一）建设财务类复合型人才 因为财务共享中心在工作上具有单一性、重复性的特点，使得管理者被赋予 以很大的责任和要求经济实惠的财务共享，其不仅要按时保质保量完成财务共享中心的基础性工作， 还要将注意力放在企业员工的身上，多对他们进行培养和鼓励鞭策，防止企业员 工在长时间的繁重无味的工作中素质水平的降低，尤其是对工作的热情和耐心被 消磨掉等情况。这种情况多见于刚成立财务共享中心的企业集团，因为对员工的 需求量大，会有很多新招聘的员工或者从其他部门调入的员工，导致的员工个人 素质良莠不齐。如此一来，对于企业员工的培训就变得尤为重要。在进行培训的 过程当中，管理者作为榜样需要以身作则，改变已有的管理模式，使得企业员工 完成从固有思维模式到新型思维模式的转化，达到充分挖掘企业员工潜在价值的 目的。将中兴通讯作为一个示范性的代表进行举例，其在企业集团的发展当中也 遇到过类似的问题，对于此种情况，我的意见与建议是在原本拥有的财务共享中 心的团队里进行培训，设立学习机制。如通过奖励机制调动团队员工的学习积极 性，激发出员工们对自我素质水平提高的向往，营造出良好的将学习与工作融合 起来的内部氛围。

除此之外，可以建立新的学习模式:内部员工互相学习，可以 组织一些有趣的活动，加强员工之间的交流，以达到经验共享，发现指出不足的 目的。优秀学员的设立也为其他员工树立了良好的榜样，掀起学习的热潮，凝聚 起团队。 （二）注重信息技术的支持 作为财务共享中心建立的必要前提，统一动态管理机制的创新化势在必行， 将原本制定的财务管理制度彻底打破是对其提出的要求。因为有了核心 技术提供的数据方法支持，才使得财务共享中心的管理软件的编制得到了实现，与此 同时，后者的运营和相关业务的处理离不开公司系统。目前财务共享中心的采用 率较高的技术包括以下几种:数据仓库、电子数据交换系统、文档影像、数据分 析和报告工具、ＥＲＰ、客户关系管理系统以及电子报销和电子支付。因为由企 业建立的网络财务系统为财务共享中心的运营提供了广阔的空间和平台，企业的 技术部门的关键性和不可或缺性得到有力地凸显。所以为了使得财务共享中心的正常运行得到保障，企业集团应当将视野转移到一个新的部门:专门服务于财 务共享中心的网络维护部门的创立与加持。这样便可以使得财务共享中心的网络 系统得到定期且有效的维护和修复。与此同时，经常性的接受其他部门对系统使 用功能提出的意见和建议，以此来对财务共享中心的网络平台进行监督和鼓励， 以达到更好的效果。 参考文献 营透视：企业分析与评价》、中文1版，大连，东北财经大学出版社，1998

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