商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。

为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思就有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。

你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。我们来看看这两点：一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；另一个是使用“假如”的提问方式。

商业模式创新的多个集中点

商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。

我们可以把这些创新区别分为4类集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。

这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。

此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识出来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。

资源驱动资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。案例：亚马逊Web服务是基于亚马逊网站的零售基础设施的，为其他企业提供服务器能力和数据存储空间。产品/服务驱动

产品/服务驱动

产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。案例：Cemex公司———墨西哥水泥制造商，承诺混凝土可以在4个小时内送达施工现场，而不是行业通行的48小时。这就需要他们改变自己的商业模式。这一创新帮助Cemex从一家墨西哥区域性的竞争者变成了世界第二大水泥生产商。

客户驱动客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。案例：为个人客户提供个性化DNA测试服务———这一服务以前专门提供给健康专家和研究人员，这对价值主张和测试结果的发布都有重要的影响，是通过大规模定制化的Web资料来达成上述目标的。

财务驱动财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。案例：1958年，施乐发明了型复印机———世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐构建了一种新的商业模式。它们以每月95美元的价格出租这种复印机，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成千上万份的复印。

多中心驱动多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。案例：专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为出租工具套件给客户。这是对喜利得价值主张的潜在改变，同时也改变了它们的收入来源，从一次销售收入变成重复性的服务收入。

“假如”（What if）提问的力量

我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。

“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。

买家具的顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家组装成家具吗？这个在我们今天看来很普通的体验，在20世纪60年代宜家推出这种概念之前显得那么不可思议。航空公司并不购买飞机引擎，而是根据飞机引擎运转的时数来付钱？罗尔斯-罗伊斯公司将自己从一家亏损的英国飞机引擎制造商变成一家服务型公司，并成为当今世界上第二大的大型喷气式引擎供应商。语音通话在全球范围内免费？2003年Skype推出了一项服务，让用户通过网络享受免费的全球通话。5年之后，Skype拥有了4亿注册用户，每年通话超过1000亿次。汽车制造商不再销售汽车，而是提供服务？2008年，戴姆勒在德国乌尔姆推出了服务———一项试验性的汽车服务———车队的用户可以在城市的任何一个租车点租用和归还汽车，并按照使用的时间分钟数支付机动服务费用。个人可以不从银行手里贷款，而是借别人的钱？2005年，英国的Zopa银行在互联网上推出了点对点贷款平台。孟加拉国的每位农民都可以拥有电话？这是格莱珉电话公司设定的目标，通过与小额贷款机构乡村银行的合作实现。当时，孟加拉国的电话普及率还是世界最低的，而今天格莱珉电话公司已经是孟加拉国最大的纳税大户了。方法3：可视思考的价值（ ）

可视思考的价值

所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息设计公司 商业模式，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。

我们会提到两种视觉化思考的技术：便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：理解、对话、探索和交流。

1

理解本质

·视觉化的语法

·抓住大局

·查看关系

2

促进对话

·收集参考点

·共同的语言

·共同的理解

3

探索创意

·灵感触发器

·演示

4

促进交流

·建立全企业范围内的共同理解

·内部推销

·外部推销

针对不同需求的不同类型的视觉化

根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。Skype的商业模式草图（图2）展现了Skype与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。这张画图的目标就是指出在Skype商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显著差异，即使二者都提供相似的服务。

而另一张草图（图3）描绘的荷兰新兴公司有所不同，因此画得也更加具体。其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：为独立音乐家提供大众资助的平台。使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。就完成这一任务而言，的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。

讲述视觉化的故事

解释商业模式的一个很有效的方式是讲故事，每次配一幅图像。一下子呈现一个完整的商业模式画布可能会让观众不知所措，用一张张图来介绍模式就好多了。你可以一张接一张地画图来做到这一点，或者用也可以。一个有吸引力的替代方法是在便利贴上预先绘制好所有元素，然后当你解释商业模式的时候，一张接一张地粘上来。这能够让观众跟随商业模式的构建过程，并对你的解释有视觉上的补充知。

视觉化的故事讲述活动

1

绘制出你的商业模式

·从绘制出一个简单文字版本的商业模式开始

·在单个便利贴上写上商业模式的每个元素。

·绘制可以独自或团队协作来完成

2

画出每个商业模式元素

·每次一张，拿着便利贴用绘图方式替代其中的文字所表现的内容。

·保持图像简单：忽略细节。

·只要能够传达信息，图画质量并不重要。

3

设定故事情节

·当你讲故事的时候，决定先放上去哪张便利贴。

·尝试不同的路径。你可以从客户细分群体开始，也可以从价值主张开始。

·基本上，如果元素可以有效支撑你的故事的话，从任何起点开始都是可能的。

4

讲述故事

·讲述你的商业模式设计公司 商业模式，每次画一张便利贴图画。

注意：依据环境和你自己的喜好，你可能想用或者。然而幻灯片软件不太可能产生用便利贴方法那样的积极效果。

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