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商业会计丨黄长胤：财务共享服务中心建设和运营中的风险管理研究

wxianyue2年前 (2022-12-03)共享经济674

【摘要】近年来，财务共享模式在企业财务转型中的作用日益显现，为企业降本增效、集中管理和业财融合提供了技术和管理上的支持。随着财务共享模式在企业的不断推广，在获得共享服务的同时，不少企业也关注到了潜在风险。相关研究和企业的实践都表明，做好财务共享服务中心建设和运营中的风险管理具有十分重要的意义。文章对战略风险、管理风险、技术风险和合规风险进行了分析，提出应对策略，并结合案例阐述了具体的风险管理方法，以期对企业财务共享服务中心的建设和优化提供参考。

【关键词】财务共享服务；风险管理；建设和运营

【基金项目】国家社会科学基金项目“人工智能对会计工作影响与会计职能转变研究”（项目编号：）；上海市哲学社会科学规划课题“跨源多维会计信息治理的机制创新与政策建议研究”（项目编号：）。

【中图分类号】F232【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2022）22-0060-05

近年来，在财务转型的过程中，越来越多的企业引入了财务共享模式。《会计信息化发展规划（2021—2025年）》在对“十三五”时期会计信息化工作的回顾中也肯定了财务共享模式的积极作用。例如部分企业实现了会计核算的集中和共享处理，推动会计工作从传统核算型向现代管理型转变。但该规划也指出在信息技术不断进步的背景下，会计数据安全风险不容忽视，需要企业未雨绸缪，做好风险管理工作。本文就财务共享服务中心建设和运营过程中的潜在风险进行分析，并结合案例提出应对策略。

一、文献综述

相关文献对财务共享服务中心建设和运营中的风险进行了分类，还对主要风险的应对策略进行了分析，如陈虎和孙彦丛（2018）认为主要包括战略风险、管理风险、技术风险和合规风险4大类。相关学者还从战略、管理（流程、组织、人员）、系统等因素对我国企业实施财务共享模式的关键成功因素进行了实证研究，发现上述因素均对财务共享模式的价值产生了显著的正向影响，其中战略、系统等因素的影响较大（何瑛和周访，2013）。

在职能定位方面，财务共享服务中心的服务职能和管控职能如何平衡？一方面，服务支持和财务管控存在潜在冲突；另一方面，财务共享服务中心运营后，在财务管控职能发挥方面，经济事项发生与会计核算处理出现空间分离，都可能导致会计对业务的反映和管控能力减弱（胡靖，2016）。如果一味追求财务共享服务中心的响应效率，则可能导致审核要求的降低。

财务共享服务中心在数据质量方面存在潜在风险。财务共享服务中心对企业的业财数据实施集中存储和管理。在有利于数据分析的前提下，同时也存在一定的数据安全风险，例如数据外泄。另外，相较于纸质文档的实物存放，财务共享服务中心采用了基础电子数据的众包管理、移动端处理等工作模式，也使得这些数据在真实性、准确性等方面存在风险。

财务共享服务中心的质量风险除了客观存在的服务质量外，还存在服务质量达不到客户主观期望的风险。有研究表明，财务共享服务中心的服务质量与客户预期之间存在差距，且这种差距与财务共享服务中心人员对客户的理解和客户对服务质量的容忍度相关（李闻一等，2017）。

人员风险在财务共享服务中心建设和运营中的影响同样不容忽视。肖振怡和张梦醒（2017）认为人员处置不合理和专业能力不足是其中的主要风险。前者会给企业整体的管理带来负面影响，后者则可能在财务共享服务中心运营的初期带来运营方面的问题。因此建议合理安排人员转岗、完善补偿机制、强化员工培训、引入更加灵活的绩效考核和激励机制等。

杨寅和刘勤（2020）借助多案例，从理论角度对财务共享服务中心的价值创造影响因素进行了研究。财务共享服务中心的建设和运营也是企业财务转型的一个部分，同样可能受到个体阻力、群体阻力与组织阻力等消极力量的影响。这些消极力量也可以被认为是需要关注的潜在风险。因此建议从员工转型机制、培训体系、协作计划、职业发展通道等方面尽量减少消极力量对财务共享服务中心的影响。

二、潜在风险和应对策略

本文基于陈虎和孙彦丛（2018）的风险分类，将财务共享服务中心建设和运营中的潜在风险分为4大类：战略风险、管理风险、技术风险和合规风险，并分析了每类风险所包含的主要风险事项和应对策略。严格来说，一个具体的风险事项有可能同时涉及不止一个风险类别。为便于理解，本文按照其主要属性暂将其归入某一个主要的风险类别，参见表1。

（一）战略风险

主要是与财务共享服务相关的战略决策失误可能导致的相应战略风险，包括：（1）管理层态度风险。主要是企业管理层，特别是企业“一把手”对财务共享服务中心建设的认知不足和支持不够。如果没有企业管理层的支持，财务共享服务中心的建设会存在较大的不确定性。企业管理层，特别是分管业务板块的领导对财务共享服务中心的建设有重要影响。财务共享服务中心的建设团队应充分进行调研，并与管理层深入沟通，争取管理层最大程度的支持。（2）中心定位风险。主要是财务共享服务中心在规划阶段缺乏明确定位，仓促建设，造成后期运营中出现各种困难。例如财务共享服务中心业务范围划分不明确，将导致部门间权责利分配的纠纷。财务共享服务中心的定位需要与企业战略、管理理念和方法协调一致。（3）实施策略风险。主要是财务共享服务中心建设的具体路径选择不当所造成的各种阻力，为后期运营埋下隐患或者增加成本，甚至导致财务共享服务中心达不到预期目标。财务共享服务建设项目的实施阶段是整个项目的方案落地阶段（余永亮，2022）。实施策略的选择需要引入全流程的管理思路，因地制宜，一企一策。

（二）管理风险

主要是财务共享服务中心建设和后期运营中由于信息沟通不畅、制度设置不合理、决策失误等导致的不确定性，包括：（1）组织架构风险。主要是财务共享模式使得财务管理的人员、系统、流程更加集中，带来的组织结构变化的不确定性。企业需要避免不必要的组织架构重置，平衡职能完整和运行高效的矛盾，健全相应的监控和纠错机制，例如岗位设定、管理制度、内部控制、内部审计等。（2）流程再造风险。主要是财务共享服务中心建设中流程设计不合理，导致企业流程改变的不确定性。流程再造的过程中，可以由财务人员、业务人员和信息系统专业人员共同协商进行流程的改进共享经济视角下财务，过程中的业财融合及可操作性尤显重要。（3）人员转型风险。主要是财务集中后，原来各级单位的财务人员面临减员或者转型等人员方面的不确定性。在财务共享服务中心建设中需要审慎确定人员岗位需要，并根据企业实际情况确定转型和安置方案，以确保各层级单位财务工作的平稳过渡。（4）变革心理风险。主要是财务共享服务中心上线前、中、后员工心理波动造成的不确定性。企业需要积极进行政策宣贯、心理疏导、人文关怀、人员培训等。（5）职能冲突风险。主要是财务共享服务中心的服务支持和财务管控两项职能之间存在潜在冲突，由于过度偏重某一项职能导致的不确定性。这就需要在明确财务共享服务中心定位的基础上，进一步区分服务支持和财务管控的范围，并完善冲突解决机制，应站在管控的基础上及时提供相应的支持。（6）质量管理风险。是由于质量目标设置不合理、质量控制措施不完善、质量改进不及时等问题导致的不确定性，还包括提供服务与客户主观期望之间的差距。企业需要通过水平服务协议等相关的合同、制度等方式对服务质量进行约定和固化，并在可靠性、信任度、响应度、便捷性等方面提升服务质量（李闻一，2017）。此外，还要做好各部门、各单位的沟通，收集对方需求，有针对性地优化服务。

（三）技术风险

主要是信息系统和业务变化导致的不确定性，包括信息系统优化风险和业务变更风险。前者主要是新建设信息系统或者信息系统变更导致的影响。企业需要做好财务共享服务中心信息系统开发和优化的全流程管理，兼顾与其他系统的集成。后者主要是财务共享服务中心上线对业务正常运转的影响。做好新旧系统切换的计划，制定相应的管理规范，包括变更审批、切换要求、缓冲期安排等，与此同时也要做好应急预案和备用方案，确保系统的稳定和业务的顺畅。

（四）合规风险

主要是因为未能遵守相关的法律法规而受到法律制裁、监管处罚等导致的不确定性，包括系统合规风险和业务合规风险。前者主要是财务共享服务中心信息系统不符合财政部《企业会计信息化工作规范》等规范对软件和服务的要求。财务共享服务中心团队需要认真学习相关规范的要求，从系统需求到系统上线都要严格遵照规范，借力第三方对系统合规性进行专业评估，必要时实施信息系统审计。在财务共享服务中心的建设全过程中应明确责任主体并把控建设进度与规范要求。后者主要是财务共享服务中心处理业务过程中不符合会计工作相关规范。财务共享服务中心在遵守常规的会计工作相关规范的基础上，还需要重点关注企业会计准则执行与核算规则落实、会计档案管理，尤其是电子数据管理。

三、案例分析

A水务集团是某市主城地区主营供排水设施投资、建设、运营、管理一体化业务的国有企业集团，集团规模位居全国同行业前列，经营业态比较复杂。集团于2020年开始规划并逐步上线财务共享服务中心，并取得了预期效果。本文结合A水务集团的实践，对财务共享服务中心建设中的潜在风险和应对策略进行分析。

（一）战略风险

在管理层态度方面，集团财务共享服务中心的建设得到了管理层的积极支持，还得到了业务部门、信息部门的支持，管理层的决策一直宣贯到基层单位，为财务共享服务中心建设和运营争取了良好的环境。集团管理层定期召开例会督促共享建设情况，并将其列为工作考核的重点，并借助高校科研力量，发挥产学研的综合优势。

在中心定位方面，集团财务共享服务中心团队借鉴了国内相关案例的经验，结合自身情况，明确了财务共享服务中心的目标、服务客户、服务范围。首先，集团为支撑“十四五”战略规划落地，确定以财务共享服务为基础，构建“战略财务+共享财务+业务财务”三支柱的财务管理模式，并向以管理会计为核心的新型管控模式转型，力争实现全集团财务数据标准统一、准确透明、及时高效，实现集团内各系统间互联互通，消灭信息孤岛。财务共享服务中心还发挥了管控服务型平台的作用，将分散在各个会计主体中的业务模式及核算方式进行流程再造，集中处理，降本增效，纵向加强对下属运营单元的管控力度，横向实现全方位业财一体化，在实现扁平化集约化管理的同时，为集团管理决策提供有力的支撑。其次，将财务共享服务中心定位为“会计交易的处理者、财务信息的提供者、绩效提升的助推者、决策优化的参考者”。财务共享服务中心下设总账报表、应收应付、成本费用、资金管理、综合管理五个科室。每科各司其职，通过集中化、标准化和“端到端”的全流程管理，低成本高效率地处理财务基础交易，管理和提供财务服务支持。最后，明确了财务共享服务中心服务客户的范围是集团下属36家分子公司，包括城市自来水保供、污水处理、水环境治理、排水管网建设、工程服务等业态。

在实施策略方面，集团采用了“精准试点+稳健推广”的策略。首先确定在标准化基础较好且具有示范效应的水厂板块先期进行8个月的试点。试点不仅是为验证财务共享理念和思路的可行性，还可以为其他单位的推广提供应用模板。在试点之前做好系统配置和测试，选取有代表性的历史数据进行真实场景的模拟，不断改进系统应用方案。测试前，对测试单位的终端用户进行培训。财务共享服务中心试点平稳运行后，现已逐步推广至全部17家基层单位。每次上线试点都是在全员培训到位后，统一切换系统，实现平稳过渡。在试点过程中，财务共享服务中心团队定期检查实施执行情况，每周汇总问题并妥善解决，高效响应单位诉求，建设了财务共享服务中心知识库。

（二）管理风险

集团财务共享服务中心建设和运营的过程中，重点关注管理风险中的组织架构、流程再造、人员转型和变革心理，另外还关注了职能冲突和质量管理等潜在风险。

1.组织架构风险。为了应对潜在的组织架构风险，集团搭建了“三位一体”的组织架构、强化信息沟通和内部控制。

首先，集团基于财务共享模式，搭建了战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理的组织架构。战略财务是指集团层面的管理和决策，具体职能包括：战略规划，建立健全统一的会计政策和财务管控体系；预算决算，建立统一的预决算管理体系并发挥导向作用；投融资，统筹规划发挥资金价值最大化；税务筹划，做好筹划合理减轻企业税负；决策支持，为集团战略及经营提供有价值的决策支持。共享财务是指财务基础交易处理中心，主要发挥记录和管控作用，通过总账报表、应收应付、成本费用、资金管理、综合管理五个科室，管理和提供财务基础信息。业务财务是指全价值链财务管理的延伸，对业务起到协同、推进及支持的作用。由基层单位和子公司财务现场人员构成，体现了财务活动主动向具体业务活动延伸，在完善流程及标准的基础上，促进财务管理价值最大化。

其次，强化财务共享服务中心与各部门的信息沟通。每月第5个工作日，财务共享服务中心按照统一格式将管理用财务报表“基层单位费用月报表”计算并推送至集团各基层单位主管和分管领导，便于领导及时了解本单位成本费用发生及列支的情况，相应地做出管理控制。财务共享服务中心每周汇总问题清单，集中讨论并提出解决路径，积极推进问题解决。

最后，进一步强化针对财务共享服务中心的内部控制，主要体现在完善制度和强化管控方面。财务共享服务中心的建设和运营，不仅有助于集团会计政策、会计制度、核算规则的统一，还大幅度提升了会计政策和会计制度的贯彻效率和执行效果。集团的财务管理从分散式向集中式、扁平化管理模式转变，不断提升财务及前端业务的标准化，增强内部监控，由过去的“靠人监管”逐步转变为“靠系统监管”，有效降低了财务风险。以预算控制策略为例，可根据各单位不同的预算管理要求，进行灵活定义和多类型控制；通过优化预算模型，增加预算关键指标，通过刚性、柔性等不同控制策略，实现与单据的联动。在刚性控制方面，对于不符合预设条件申请的，系统自动禁止提交单据；在柔性控制方面，对于符合预设条件的申请，系统仅提醒超预算或按照制度规定允许上浮一定比例。在控制维度上，采用“业务单元+部门+收支项目”的预算控制方案，更好地贴合集团全面预算管理的需求。

2.流程再造风险。为了提高流程设计的合理性，集团进行了6个月的细致调研，还从基层单位抽调财务人员专门配合流程优化。财务共享服务中心团队基于可行性分析，不断迭代优化流程设计，并逐步整理完善相应的配套制度。另外，团队还对流程设计进行了查漏补缺。例如增补绩效管理模块，团队通过对退单率、作业组工作量、影像扫描情况的统计与分析，量化了对财务共享服务中心人员业务处理时效、满意度、运营成本及业务处理质量的评价，有效促进了基层单位的单据填报质量。

3.人员转型风险。为了应对潜在的人员转型风险，结合国有企业的特点，集团采用了分阶段、分层次的人员优化转型。2020年财务共享服务中心项目启动时，即开始财务人才整体盘点，全面梳理基层财务人员，建立财务人才档案。2021年，集团进行基层财务负责人、财务共享服务中心财务人员全面选聘。允许部分财务人员跨部门流动，即晋升为非财务部门干部，或者转岗到业务前端，成为既懂财务又懂业务的部门骨干。2021年底，财务在岗人员90人，其中财务共享服务中心15人。2022年，集团对基层财务职能、财务共享服务中心服务内容进行了优化，探索试行共享财务负责人方案，三年预计缩编财务人员30人，其中预计实施财务人员转岗25人。另外，集团还计划外部招聘引进中级以上的年轻财务人员1—2名，以优化财务人员结构。

4.变革心理风险。为了应对潜在的变革心理风险，集团管理层定期召开例会部署、推进建设工作，研究和解决各项困难。财务共享服务中心团队采用多种途径帮助员工适应新的工作场景。一是完善操作手册，多次开展上线前的专题培训。二是上线后建立答疑群，及时答疑解惑。三是通过文件、会议、调研、问卷、答疑、培训、回访等方式，强化政策宣贯和知识分享。

5.其他管理风险。在职能冲突风险管理方面，集团在财务共享服务中心的职能定位中就已经明确了服务支持和财务管控的职能平衡共享经济视角下财务，并通过相关制度文件予以固化，用以指导后续的建设和运营。在质量管理风险管理方面，集团除了对财务共享服务中心服务的质量进行约定和制度化以外，还通过线上、线下多种途径做好和基层单位的沟通，主动进行客户预期管理。

（三）技术风险

在信息系统优化方面，集团首先对与财务共享服务中心相关的31个系统进行了调研和评估。这些系统包括生产管理类系统（水厂生产报表管理、污水信息化管理、生产管理、二次供水综合管理系统等）、对外服务系统（GIS地理信息、供水管线综合管理、排水综合管理、客户服务平台、抄收管理系统等）、综合管理类系统（考勤、人力、资产、财务、OA办公等）。从集团整体层面看，信息系统优化风险主要以系统差异和管理差异为主，因此在系统建设过程中，财务共享服务中心团队重点完善系统间的接口关系，同时注意统一制度和作业标准。其次，团队通过流程的梳理，从财务推导到业务，对业务管控盲区进行逐层识别，采取管控整改措施，逐步修正与完善；以共享服务流程为切入点，持续梳理业务规范、推动业务优化与系统改进，实现业财无缝融合。例如，优化资产请款与转固流程，增强资产数据准确性；物料分级管控、业务溯源；提升存货核算准确性。在充分调研需求的基础上，团队完成了财务共享服务中心相关系统的设计，实现了与其他系统的整合。财务共享服务中心的系统不仅替代并优化了部分原有系统的功能，还以数据共享理念实现了与其他系统，特别是部分异构系统（如WMS仓储系统）的对接。在业务变更方面，集团本着审慎原则，制定了新旧系统切换的管理规范，并逐步出台和完善了变更审批、切换要求、缓冲期安排等细则。

（四）合规风险

在系统合规方面，集团财务共享服务中心团队将财政部《企业会计信息化工作规范》等信息系统相关规范的要求融入到需求计划、功能模块设置、流程设计、系统测试、上线运行各个环节，并通过多种途径和形式对IT岗位和其他员工进行培训。在业务合规方面，集团将财务共享服务中心的档案统一存放，并设置了专门的档案室。电子数据管理方面，在集团的办公室可以访问到包含财务共享服务中心在内的集团全部会计资料，并可随时备查。财务共享服务中心根据相关规定，每季度及时存档相应的纸质资料。

四、结语

企业在建设和运营财务共享服务中心的过程中，需要充分重视和积极做好风险管理。在战略层面，财务共享服务中心的目标和定位将直接和间接地影响其建设和运营的效果。管理风险的分析和应对具有个性化的特点，需要结合每家企业的实际情况实施“一企一策”。技术风险、合规风险的分析和应对相对比较固定，难点在于企业的具体落实。本文分析了4个风险类别中分别所包含的具体风险事项，提出了应对策略，并结合案例对风险事项和应对策略进行了介绍，希望为同类企业的财务共享模式提供一个风险管理的框架和思路。

本文的研究也存在一定的不足，例如案例的行业比较单一，未来可以进行多行业多案例研究；风险分析框架不够完善，未来可以考虑引入的体系思路进行梳理和改进，还可以在财务共享服务中心的内部控制和内部审计方面进行进一步的探索。

【主要参考文献】［1］陈虎，孙彦丛.财务共享服务（第二版）［M］.北京：财政经济出版社，2018.［2］胡靖.集团财务共享模式下风险管控的挑战及应对［J］.财务与会计，2016，（08）：56.［3］李闻一，朱媛媛，刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究［J］.会计研究，2017，（04）：59-65+96.［4］肖振怡，张梦醒.企业实施财务共享服务的风险管控探究［J］.财务与会计，2017，（08）：59-60.［5］杨寅，刘勤.企业财务转型与价值创造影响因素分析——基于力场模型视角的财务共享服务中心多案例研究［J］.会计研究，2020，（07）：23-37.［6］余永亮.探析财务共享服务中心建设的实施方案与具体措施［J］.商业会计，2022，（06）：71-75.

【作者简介】

黄长胤，男，博士，上海国家会计学院讲师；研究方向：金融科技、智能财务。

王莹，女，南京水务集团有限公司财务管理部副部长，高级会计师；研究方向：公司财务、财务共享。

吴忠生，男，博士，上海国家会计学院副教授；研究方向：区块链、智能财务。

杨寅，男，博士，上海国家会计学院副教授；研究方向：财务数字化、智能财务。