管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江第八章组织结构如何组织人保证每个人的工作都朝向组织的整体目标这就是组织结构问题组织结构是一个组织的栽体和支撑管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江一组织结构设计概述1组织设计对组织结构和活动进行创构变革和设计2组织设计的目的反映环境要求有效积聚组织要素保证组织活动保证组织目标实现3组织设计的任务设计清晰的组织结构设计内部职能和职权即部门层次职权管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江4组织设计的原则1目标原则2统一指挥原则3管理幅度与管理层次原则4责权利对等原则5明确分工与协调原则6精简有效原则7弹性原则劳动分工mdashmdash组织设计经典的原则个人专门从事某部分活动而不是全部活动缺点导致人员非经济性造成厌倦疲劳压力管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江二组织结构设计的方法1部门化将组织活动分解成不同的部门或岗位以确定任务分配与责任归属1按职能划分部门将相同性质的工作合并在一起优点充分发挥专业优势有利于维护组织统一缺点协调困难各部门易产生ldquo隧道视野rdquo适用传统最普遍组织规模较小产品较少管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江2按产品划分部门优点有利于产品改进有利于部门内协调缺点部门化倾向本位主义管理费用高机构重叠适用规模大产品多产品之间差异大产品部门化也适用于服务业如会计事务所税务部审计部管理咨询部等管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江3按地区划分部门把某一地区的业务集中于某一部门优点针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应缺点与总部之间协调困难不易控制原因地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江4按顾客划分部门前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求且数量足够多如如一家办公用品公司的销售零售部批发部政府部5按人数划分部门容易控制6综合标准部门实践中往往几种划分方法结合在一起管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江案例要精简组织机构其难度就好比教一只大象跳舞惠普公司首席执行官约翰bull杨JohnAbullYoung在1990年初开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程在技术决策问题上无休止地开会结果使开发过程延期了一年多比如仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字竟用了9

个委员会近100人讨论了7个月时间着手改革取消公司的委员会机构设置并采取措施实现组织扁平化他将计算机业务分为自治的2个集团一个集团经营通过代理商销售个人微机打印机和其它产品业务另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机将公司集中的销售力量一分为二使每个计算机集团拥有自己的营销队伍ldquo我们正在做更多的生意正在以更少的人将产品更快地送出去rdquo成功在1991和1992年间惠普公司的季度利润增加了40管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江2层次结构1管理层次组织设立的行政等级的数目一个庞大的组织能直接管理的对象有限必须授权给他人划分一定的管理层次并确定每一个管理层次的管理幅度管理层次与规模管理幅度工作量大小来确定的管理层次与组织规模管理幅度工作量大小相关一个小的组织管理者可以进行直接管理管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江2管理幅度管理幅度一个管理人员直接管辖的下属人数古典组织理论最早提出管理幅度的概念英国人厄威克L．F．Urwick提出管理幅度是有限的普遍适用的数量界限即每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江影响管理幅度的因素工作性质的相似性下级从事简单重复的程序化工作幅度就可以大一些下级职权的明确度对下级合理授权权责一致有利于减轻上级负担增大管理幅度组织环境和自身变革速度变革速度慢政策稳定能减轻上级负担扩大管理幅度下级人员空间分布的相近性当组织规模急剧扩大以后不方便缩小管理幅度人员素质状况领导者下级的素质好加大管理幅度沟通效率与效果上下级沟通效果好扩大管理幅度计划完整创业计划书教育商业计划书医药项目计划书工作计划模板奶茶店创业计划书与控制的明确性及难易程度计划明确细致切实可行管理幅度增大管理者及其下属的倾向性他们要不要权力管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江3管理幅度与层次管理幅度times管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系层次B设计中只有5个层次管理人员减少了780人管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江管理幅度与层次的结构形态扁平结构管理层次少而管理幅度大锥型结构管理层次较多而管理幅度较小的高尖细的金字塔式的组织结构形态优点缩短上下级距离密切关系信息纵向流通快管理费用低被管理者积极自主性和满足感大缺点不能严密监督下级上下级协调较差同级间相互沟通困难管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江4格拉丘纳

斯的上下级关系理论法国学者格拉丘纳斯当下属人数以算术级数增加时上下级间可能存在相互交往的关系数以几何级数来增加管理幅度以算术级数增加时面临的关系数将以几何级数增加因此管理较多的下属人员会使管理工作复杂化上下级关系可以分三种类型直接单个关系如上级单独与每一个下级之间直接的单独的联系直接组合关系如上级与两个以上的下级发生的联系交叉关系指下级之间的横向关系管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江5安东尼结构ldquo模型rdquo1965年安东尼Anthony等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证认为企业管理系统可分为3个层次1战略规划层为最高管理层是指诸如企业组织目标的设定与变更为实现该目标所采取的资源政策等计划规划预算过程2战术决策层又叫管理控制层为中间管理层是为实现企业目标使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程3业务处理层又叫运行控制层为下层管理层是为确定某特定业务能够被有效地高效地执行的全过程管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江安东尼结构管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江3职权的划分职权职务范围内的管理权限核心是决策权职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力必须明确组织上下间的直线权力线权力的来源基础nbsp强制权力依赖于惧怕的力量奖赏权力带来正确有利结果的权力合法权力与职权同一概念专家权力来自特殊技能知识专长感召权力对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江1直线职权直线职权上下级之间的指挥命令关系是通过授权形成ldquo指挥链rdquo各级主管都拥有直线职权把负有主要责任的管理者称为直线人员2参谋职权参谋职权向管理者提供咨询建议的权力产生直线人员对专业知识的需要如财务质量人事公关等ldquo参谋建议直线指挥rdquo管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江3职能职权职能职权参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力随着管理活动的日益复杂主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员其产生直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员使他们在某一职能范围内行使指挥权职能职权只有在其职能范围内才有效是一种有限指挥权管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江4明茨伯格的横向协调设计3结构性方式设立任务小组或委员会TQC领导小

组设置联络员设立专职协调部门综合计划办1制度性方式管理工作标准化例会制度工序服从制度上工序服从下工序一般工序服从核心工序辅助工序服从主体工序跨部门直接沟通需注意建立汇报制度联合办公或现场调度2人际关系方式大办公室制领导接待日制员工联谊组织管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江三组织结构形式组织类型多种多样最基本最普遍的是直线职能制事业部制钱德勒说在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构即集中的按职能划分为部门的类型多分支机构的分权化的结构管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江1直线型结构P141优点结构简单权责明确上呈下达准确解决问题迅速管理成本低缺点没有专业管理分工对领导要求高领导不能集中精力解决企业重大问题所有事情取决于老板一人风险极大是许多小企业毁灭的主要原因适应对象小型企业个体工商户直线人员拥有全部职权没有参谋或职能部门只有一套纵向的指挥系统管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江2职能型结构P142优点促进管理专业分工决策者繁琐的日常业务中解脱思考重大问题提高管理成效缺点ldquo多头领导rdquo破坏了命令统一的原则职能型结构管理按专业进行划分由职能管理机构分别领导业务机构向下级发布命令管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江3直线职能参谋型P142优点命令统一专业优势集中资源缺点直线人员负担重高层领导疏于考虑战略强调集权不利于灵活性机构庞大协调困难体制僵化管理成本上升适应对象中型企业美国我国大多数企业及非营利组织采用f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2直线职能型最高层领导直接管理职能部门每一职能部门又是一个垂直管理系统管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江4事业部制P144事业部在公司统一领导下按照产品地区或顾客划分的半独立经营单位各事业部有各自独立的产品和市场实行自主经营独立核算优点集中决策分散经营走向分权实际上是在公司内部创造一系列ldquo自治rdquo的小公司最高管理者摆脱日常事务专心致力于战略决策调动积极性提高组织灵活性和适应能力培养发现使用人才便于考核缺点整体性不强管理费用高双重指挥协调困难内部沟通与交流不畅容易忽视整个利益适应对象大型企业跨国公司多元化经营企业创新任务较多经营复杂多变的组织如高科技企业建筑公司等管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部

B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位helliphelliphelliphelliphelliphellip管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江5矩阵制矩阵制把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵管理人员同原职能部门保持联系又参加项目小组工作优点有利于协作发挥专业化优势集中优势解决问题资源共享交流畅通缺点组织复杂双重领导短期行为适应对象重大工程与项目单项重大事务需要集体攻关的项目或企业Sheet1设计部门制造部门采购部门合同施工工程承包合同租赁合同范文购房合同协议书采购合同协议上海市劳动合同管理部门会计部门人事部门项目A设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目B设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目C设计组制造组采购组合同组会计组人事组项目D设计组制造组采购组合同组会计组人事组管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江矩阵制组织结构职能部门2职能部门3项目小组A总经理职能部门1项目小组B项目小组C管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江6网络结构减少中间层次大单位划分成小单位形成相互联结的网络型组织中心组织很小依靠其他组织以合同为基础进行制造分销营销或其他关键业务的经营活动借助于现代通讯技术网络技术沟通与交流统一协调开展研究开发共同营销互补生产等以加快资金回收避免重复投资优点灵活性和应变能力缺点不利于控制不利于技术保密ldquo实体公司rdquo许多独立公司组成的临时性机构分合迅速成员共摊成本共享技术联结供货商和客户贡献自己的优势及时利用种种机会管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活责任明确纪律和秩序好简单费用低领导者要求高职能制专业分工可弥补各行政领导能力的不足多头领导削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系不协调矩阵制加强横向联系机动灵活资源利用率高易于应变易于创新性成员工作位置不固定易产生临时观念难以分清责任事业部制责权利关系明确利于调动中层积极性有利于培养综合型高级经理职能重复管理费用上升对公司资源和共享市场的不良竞争集权分权关系处理难度较大管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江四组织结构的运行1授权上级将部分权力授予下属使下属拥有相当的自主权和行动权上级监督下级完成

任务和汇报因事设人视能授权明确责任授权不等于授责下级负工作责任上级负最终责任直接不越权授权适度授权用好监控权既不能失控又不能干预授权原则优点使上级从日常事务中解脱出来主管不可能承担所有任务调动下级热情培养下级才能发挥专长弥补上级才能之不足不同于分权授权可收回管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江案例某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同结果由于助手工作中的考虑欠周全致使合同最终被另一家公司截走董事会在讨论其中失误的责任时存在以下几种说法你认为哪一种说法最为合理A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务就应对谈判承担完全的责任C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属则也可不必承担谈判失败的责任D．公司总经理已将此事委托给助手所以对谈判的失败完全没有责任nbsp管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江2集权与分权1集权决策权在较高管理层的集中优点政策统一高效行政缺点降低决策质量组织适应能力和成员热情2分权决策权在较低管理层的分散分权的实现权力分配制度分权与授权影响集权与分权的因素决策的重要性和代价环境困难时期和竞争加剧可能助长集权组织领导人的个性管理哲学政策的一致性下级管理人员的素质和数量控制技术与手段防止失控往往是集中的借口组织规模规模越大越分权组织的成长方式组织形成的历史产品状况小批量生产可采取差别化战略根据客户需求进行专门设计生产适于采用分权式组织形式组织本身因素管理因素管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江案例刘教授到一个大型企业去咨询张总在办公室热情接待了刘教授并向刘教授介绍企业的总体情况张总讲了不到15分钟办公室的门就开了一条缝有人在外面叫张总出去一下于是张总就说ldquo对不起我先出去一下rdquo10分钟后回来继续介绍情况不到15分钟办公室的门又开了又有人叫张总出去一下这回张总又去了10分钟整个下午3小时张总共出去了10次之多使企业情况介绍时断时续这说明A张总不重视管理咨询B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C张总可能过于集权D张总重视民主管理管理学基础08第八章组织结构温大经济学院韩纪江斯隆AbullSloan权力平衡术参谋多谋直线善断职能权力应受到限制委员会集体决策机构组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制政策制定与行政管理分离集中控制与分散经营结合共享经济组织结构共享经济组织结构