作为国内持续高速发展的餐饮集团之一，呷哺集团的前身是创始人贺光启将台式“一人一锅”的快餐火锅模式引进大陆，所打造的小火锅品牌呷哺呷哺。

创立之初，呷哺呷哺就在餐饮赛道上实现了飞跃式的发展。自2014年上市以来，其业绩基本保持了连年增长的态势。2014年至2021年，呷哺呷哺年均业绩增幅达到15.7%，远超于餐饮行业增幅一倍以上，年均利润达到2.18亿元。

近些年来，国内的火锅赛道可以说是沸腾，冷却，又沸腾。

新式火锅、花式火锅层出不穷的同时，在餐饮行业受疫情重创的大背景下，走出生存困境实现增长，成为了当下新老品牌的共同命题。福特曾说“最有效、最能实现顾客利益的企业，将是最后的生存者”。那么，当消费者利益和企业利益相冲突时，我们该怎么办？

近期，数字营销市场特邀专访呷哺集团，据了解，2022年会是呷哺集团战略转型的关键之年。呷哺集团是如何回答上述这一问题的？又是如何认知并应对数字化转型升级大趋势的？接下来让我们一同探讨。

呷哺集团董事长贺光启

呷哺呷哺、湊湊、联盟品牌茶米茶、呷哺食品（火锅底料、蘸料、预制菜等）是呷哺集团旗下现有的四大品牌，它们分别以不同的品牌路线和品牌定位，在市场品类细分白热化的行业现状里，帮助呷哺集团更好地满足不同消费者的多元需求。

呷哺呷哺的核心竞争力在于“高性价比”，以精致小火锅定位于大众消费路线，客单价在60元左右的套餐里，蔬菜、肉类、锅底调料、饮品优惠组合，力求让消费者既能吃饱也能吃好。

在上游，呷哺集团通过收购羊肉加工厂（伊顺清真）稳定招牌羊肉的品质和价格。又通过与蔬菜供应商的紧密合作机制、精细化管理等方式进一步降低成本，成熟的供应链优势，是帮助呷哺集团实现消费者让利的关键。

“如果消费者利益和公司利益相冲突，一定选择消费者利益。”呷哺成立至今，这是一个基本的原则，也是始终如一的初心。在实践原则的过程中，收集和汇总消费者体验，从而不断优化业务工作，更是呷哺旗下品牌生存发展的源动力。

2016年，定位于高端消费的湊湊，以火锅+茶憩的复合业态突出重围，其2021年的营收为23.54亿元，可谓是呷哺集团增长的第二曲线。湊湊聚焦新中产阶级，主打原切肉，国际化食材，在服务体验提升和千店千面的店铺装修等细节上，俘获了诸多消费者青睐。

呷哺集团旗下的呷哺食品，则切入餐饮供应链上游，生产风味汤底、火锅底料等2016餐饮营销方案，面向C端售卖。在疫情开始之初，预制菜、速食需求迅速提升。懒人经济发展的趋势下，呷哺还开辟火锅外送业务，推出即食产品“呷煮呷烫”品牌。

2021年，外送业务销售额已经占呷哺集团总收益的7.8%，成为了集团的又一新增长点。

不同的消费群体，在不同的时期对于不同的品牌有不同的热爱。因此，呷哺集团选择在品牌投入上齐头并进，打通集团整体资源，服务于各个品牌。

值得关注的还有呷哺集团重磅打造的第三大品牌呷哺“X”。呷哺集团方面表示，呷哺“X”的商业核心模式是“火锅+烧烤+酒+茶饮”。火锅和烧烤是我国餐饮板块最大的两个赛道，加上酒和茶饮的组合，呷哺集团相信，呷哺“X”在市场上将极具竞争力。

会员体系是餐饮行业公认的核心价值之一，许多连锁餐饮品牌看中大平台的生态力，选择与平台之间打通会员体系，以期达到更好的用户运营和留存。

而呷哺集团计划于今年7月份上线的会员整合系统2016餐饮营销方案，会将旗下的呷哺呷哺、湊湊、联盟品牌茶米茶、呷哺食品等多品牌的会员整合打通。

餐饮行业在国内想要实现多品牌建设运营，难度其实是相当大的。

对于消费者来说，呷哺集团的会员整合系统可以实现一键注册四大品牌会员，实现储值、积分、换购、消费等共享功能；对于集团来说，会员整合系统能让不同品牌之间的互相引流，实现整合营销。

作为休闲火锅领导者，港股火锅第一股，呷哺集团行至今日，不断打磨完善自身的盈利模型，并认为一家餐饮企业想要实现多品牌战略，重要的是让品牌能够“站在巨人的肩膀上”。

打通集团品牌会员系统，在实现品牌年轻化、营销裂变上也有所助益。不同于新消费领域花样繁多的营销模式和营销手段，餐饮行业的数字化营销重点不在于通过不断投放获取流量，而在于如何有效提高现有会员的复购率，精细化运营。这也说明，餐饮行业的数字化升级有其特殊性。

餐饮的本质，是要提供美味的菜品、优质的服务、典雅的环境，达成完美的就餐体验。数字化转型升级也是围绕着这些诉求，呷哺集团将餐饮行业的数字化特性总结为以下几点：

1）供应链的快、鲜、性价比：要做到每日蔬菜及生鲜的日配能力；物流路径规划的科学性；供应商管理平台全国比价议价，提供性价比更高的优质食材。

2）消费者洞察：通过建设数字化会员营销平台实现个性化营销与推荐；消费者追求的是个性化服务和就餐体验，需要透过消费行为，为顾客进行标签化管理，推荐顾客喜欢的活动与菜品，支持线上消费及线下体验的流畅性。

3）选择比努力更重要：餐饮的选址对了，就成功了一半。选址对餐饮来说至关重要，动辄上百万的投资需要更精准的选址策略支持，所以我们需要透过数据模型，机器学习，训练模型达到更高的选址成功率，避免选址错误，规避风险。一个错误的选址，需要三家或者更多的餐厅才能赚回来。

呷哺集团认为，数字化建设可以为企业构建消费者洞察精准（人）、供应链效率提升（货）、选址评估风险降低（场）的三方面壁垒，从而提升整体市场反应，以及抗风险能力。

以数字化引领集团发展，是呷哺集团创始人贺光启重任CEO后制定的重大战略之一。

在数字化转型升级上，呷哺集团认为餐饮行业的数字化升级普遍面临的主要难点有4个方面：

第一，人员观念。餐饮行业是一个劳动力密集的行业，人员基础技能较弱，早期很多餐饮老板带着伙计的单店经营模式，大多数人会认为“有人就有一切，人多力量大”，但随着餐饮连锁规模的不断扩大，人力成本居高不下，如果继续启用人海战术，将输掉未来的战场。

所以观念上不转变，特别主管一把手，那么数字化转型将相当艰难。

第二，是短期成本投入与长期收益的矛盾。信息化投入是一个高成本的投资，需要企业整体联动协助完成。但相对的收益回报往往需要1年甚至2年以上才有所显现。

比如呷哺集团的智能选址平台，需要通过大数据分析，建立独特的数据模型推荐选址，降低投资风险；一旦采纳模型建议，则需要通过1-2年判断投资回收，及选址成功与否。这都需要管理者有坚定的决心。

第三，是标准化程度。中餐与西餐相比最大的差别就是标准化，中餐往往“只可意会不可言传”，西餐一切都可以标准化；所以也能够看到标准化程度更高的西餐，在数字化方面走在了行业的前列。

所以在数字化建设之前，标准化的变革是必须前置的，一直摇摆不定的业务，将会影响数字化的赋能效果。

第四，是系统整合的难度大。目前很多有一定规模的餐饮企业都会上大大小小的系统，但往往都没有在整体规划下进行有步骤的数字化建设，这就导致各业务部门各管一部分系统建设，出现信息孤岛，导致系统一大堆，但数据不能互联互通，反而影响了数字化转型升级。

所以数字化建设需要通过整体规划，分步实施，有的放矢的实现数字化转型升级。

这也是呷哺集团2022年整体数字化转型升级的核心思路。原来呷哺集团的企业愿景，是有华人的地方就有呷哺呷哺。现在呷哺集团的目标，是有人的地方就有呷哺呷哺。

随着对海外市场的拓展，呷哺集团表示未来还要实现海外一体化数字化管理平台，在工程项目管理、智慧人力资源系统、品控食安管理方面，也将进行数字化布局。

撰稿 | 王钰祺

编排 | 何雨晴

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