我是一名信息化项目实施人员，之前一直在一家国有集团型公司工作，由于做的是销售相关模块，平时既要处理突如其来的各种业务问题，又要处理“财务软件”带来的财务问题。

这里为什么涉及到财务问题就是软件带来的呢？这个只能是咱们自己人关上门唠叨唠叨了，传统财务人员，不知道大家有没有这个体会，非常强势：“小高赶紧给我看看你们这个破SAP又出问题了，我的凭证录进去总是报错”。

但是我做过财务问题的统计，80%都是业务订单录入或者物料选择这类的业务问题；其实我不是没有想过解决这样的现状，我把这些问题进行了详细的分类财务共享模式，并进行了汇报，最终财务给出的回应是“我们不知道这是什么问题，反正就是系统一直报错，我们只能找你们IT的，找业务我们哪知道找谁？我们还有财务报表要做，还有报销单据要审核……总之就是一大堆的事情要做！系统报的错就是你们搞IT的给搞出来的，你就要给我处理！” 这就是对接财务的日常，在这样的环境下生存了两年之久。

其实我讲这个经历，就是想说一个业财融合的问题，那么所谓的业财融合是什么？

就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。

其实抛开概念来讲，业财融合就是要求财务人员要比业务人员更懂业务。这句话在传统企业的财务人员面前是万万不敢乱说的，也是不能说的。其实我也很理解，在我走过的这么多的财务的办公室，哪个财务不是成群的员工在催报销？哪个不是成群的销售调度员在催付款？哪个财务没有月结结半个月甚至几个月的经历？！

疲于应付低价值的工作，使得传统的业务财务核算没有真正的深入业务，甚至说很多企业所谓的业务财务，根本没有发挥业务财务的作用，更像是专职的会计、出纳来兼职处理业务单据。

那么，说了这么多什么才是真正的业务财务呢？作为经常跟业务和财务部门打交道的人，我认为真正的业务财务至少要能够具备、产品财务的管理、营销财务管理、供应链财务管理，甚至要了解各业务所涉及项目过程的财务管理和一定的海外财务管理能力。

所谓的产品财务，主要针对公司的产品研发部门，如果研发财务不能有清晰的财务输出，那就没有办法准确的计算出产品各个物料的成本，因为产品成本估算差距较大，成品的出厂价没法准确的给出，只会造成产品投入市场后价格没有竞争力，或者导致入不敷出损失惨重。

销售财务，就比较显而易见了，订单价格的管理、运费的管理、销售返利的管理等等，这方面管理不好不但会给企业造成损失，还会徒增客户的抱怨，作为一个销售模块的IT管理人员，我深有体会。

供应链财务这方面，说实话，我对供应链财务了解不深，但是作为与销售强相关的模块，供应链财务的核心在于对采购、生产、配送物流和库存财务的管控，整个链条下来如果财务管控有力，不仅能够节约成本，对于生产效率业务有极大的帮助，甚至对销售业务起到良好的促进作用。

只有在这些业务过程中把财务清晰的渗透进去财务共享模式，不仅是体现在对业务进行财务管控，更要对业务的运行起到支持的作用，才能够深入的去谈业财融合。

但是，时间从哪里来呢？

就像我们前面说的，传统财务除了核算还是核算，即使你一日三省，告诫自己我们是业务财务，我们要用专业的财务知识去深入到业务中去，为集团的业务发展添砖加瓦。最终，也只能在无尽的催款电话、无尽的票据粘贴中无奈的说一句“臣妾做不到啊！”

随着时代的进步，企业的发展，企业的财务和财务人也在寻求着转变与发展，为了解决财务发展的瓶颈，为了避免财务人最终到退休也只能被人称作某会计，逐渐的各个企业在不断的摸索中接触到了一个先进的管理模式——财务共享模式。

这种财务共享模式将原有的总部财务和业务财务的基础交易处理的工作，包括，交易处理、资金结算、成本核算、总账报表等拆分出来放到一个专门的我们可以称作“财务共享服务中心”的地方，按照标准化的流程进行处理，且不说这样的操作能够提升多少效率，先来看这种组织的重构给业务财务带来的改变。

在这种财务模式建立了之后，业务财务剩下的职能我们看还有什么——预算执行与控制、运营分析、税务协调、资产管理……

我们惊喜的看到在这种模式下的业务财务突然间像盘古劈开了混沌，使得业务财务能够做该做的事情，真正的深入到业务，实实在在的为业务的发展提供了有效的分析和建议。

其实，说这些也不仅仅是无端给大家灌输理论知识，在我离开上一家公司之前的一段时间，他们的财务也在重新构架，具体是不是共享模式就不得而知。不过我所在的业务财务出现了明显的职能职责的重新划分，招进来了一些专职的做我们上述所说的交易处理、基础核算工作的新员工，原有的对业务有所了解的老员工，更多的去支持了业务。

我是怎么体会到的呢？这个就得从我实施的一个磕磕绊绊的销售系统项目说起。

在项目开始的时候，我们在召开流程讨论会的时候，我最烦心的就是邀请财务的领导，因为销售业务的流程，条条有财务的管控与渗透，财务的领导又是忙着月结、又是忙着付款，根本不搭理我，普通的财务员工对业务流程的运转又是一知半解，所以我们很多次会议都是一群业务人员跟我们IT人员在那“猜”财务部是怎么控制的（这里要批评一下我们销售业务的人员，只懂业务，根本不关注财务管控点，业财融合光是我们财务人员剃头挑子一头热也是不够的），最终流程拿到财务的领导那里去确认的时候，财务的控制规则，连百分之四十都猜不到。

但是到后期真的对财务架构重新梳理了之后，我不经意间发现，我每次召开业务讨论会，第一个到场的就是财务的领导，甚至还要带上一两个员工来参加。这个改变真的是我没想到的，这个改变，给我们项目的成功上线提供了太大的助力，到项目顺利结束的时候，我还特地去了财务部门表示了感谢。

不知道大家有没有注意，刚刚说的，在财务转型开始之后，财务的领导更加注重了对员工业务素养的培养，其实不管财务的组织如何重构，都离不开人，真正的业财融合也是要落实到财务专业扎实又能够深入业务的人才身上。

那么在新模式下的业务财务人员，除了要了解我之前说过的产品财务管理、销售财务管理、供应链财务管理等等的业务财务管理，还应该注意哪些自身素质的提高呢？

首先，我认为作为一个财务人员要先于财务转型的脚步，转变自己的思维模式。尝试跳出传统的交易处理、核算思维，从宏观的角度，通盘考虑业务，运用专业的财务知识，为业务的决策提供支持和评价。

其次，要主动地开阔自己的眼界。不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们要放眼于了解行业、了解客户、了解供应商，实时的掌控行业政策、趋势以及竞争者信息等等。

最后，要强化自身的沟通能力。随着财务深入业务，财务人员要对业务进行支持，甚至指导；绝对不能像传统模式的财务人员，你业务人员给我单据，我进行凭证录入，这期间两人甚至可以一言不发！要加强与业务的沟通，这样才能将我们财务的价值发挥到最大，真正的做到业财融合。

在信息化大面积铺开到企业的今天，传统财务收到了前所未有的挑战，只有企业的财务部门和团队不断地学习，不断地进步，真正的将财务知识融入业务，支持业务的发展，才能不被社会淘汰，才能跟随企业的发展步伐，越走越快，越走越好，甚至超出业财融合，走向财务引领业务新阶段！

—End—

文字/Gavin高峰成

排版/Frank刘宇

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