“三级火箭”是一个典型且常见的商业理论，尽管这一理论是在搜狗公司身上发扬光大的，但实际上腾讯、小米、360等公司都运用过这一理论。

以腾讯为例，当免费的社交产品QQ推出时，如何盈利成为了QQ最大的难题。但在腾讯的“三级火箭”理论下，第一级火箭是持续获取流量；第二级火箭是产品升级，推出QQ空间，用内容加强粘性；第三级火箭是做QQ游戏等数字内容，追求盈利。

过去几年，消费者和市场的变革让美业市场发起了“双美融合”的探索，如今“双美”格局已经初步形成，美业需要再次审视“三级火箭”理论，思考“双美”未来的发展走向，以及生美和医美品牌的联动关系。

近日，在欧华美科主办的美业洞见大会上，娇莉芙集团董事长范笠军、爱美尔医疗创始人吕影、宝娜美容集团董事石江浪等嘉宾对以上问题进行了讨论。

“双美”面临着哪些挑战？

“双美”已经不是新鲜话题，但很多品牌实际上是赶鸭子上架，无奈之下才推出“双美”战略——一方面，原有的生美业务在逐渐萎缩现在流行共享美容院是什么模式意思，越来越多消费者产生了医美需求，为了满足顾客，品牌不得不跨入医美市场；另一方面，医美较高的壁垒，让品牌面临着自己做品牌还是输送流量的选择。

从目前的发展趋势看，外部环境的变化，使“双美”品牌至少面临着3大挑战：

1. 产研升级：轻医美市场快速增长，无论是消费人群的渗透率还是机构的数量，都处在快速增长阶段。在生美和双美实现打通后，新的挑战是产研升级，因为医美有很高的技术、设备门槛，双美品牌要用产研升级应对市场变化。

2. 数字化升级：数字化已经成为美业经营的主流趋势，如何数字化？数字化过程中如何对业务、团队进行调整，都是企业面临的挑战。

3. 管理精细化升级：双美品牌随着体量变化，如何进行产品和服务升级，如何分类管理，让两大业态形成生态，为企业带来更高的价值，为消费者提供更满意的服务。

爱美尔医疗创始人吕影认为，过去10年，医美跟生美在寻求业务打通，但经过这么多年的实践，发现二者是完全不同的服务业态，不具备打通的可能性。

但是生美和医美也有相通的地方，服务个体是一致的，消费者的核心需求也是一致的。这是美业发展的核心驱动力。

另外，现在产业链上游涌现出了一大批优秀企业，这也是驱动美业发展的力量之一，尤其在过去3～5年，几乎每三个月就会有非常好的新产品和消费热点出来。

“快速发生的变革就是挑战之一，但我们无法改变，因此必须去拥抱变化，接受变化。”吕影说道。

宝娜美容集团董事 石江浪

美业是一个开放的平台，始终在跟各种资源、供应商合作。过去几年宝娜美容集团董事石江浪经常跟行业里的优秀公司和从业者交流，结论是不要去恐慌变化，不要否定自己和市场，而是要聚焦消费者思维。

“不是我应该提供什么服务，而是多想想消费者需要什么。”石江浪表示，越是有未知的恐惧，越要坚持顾客导向和消费本质。

医美是美业的未来吗？

在行业里有“医美对生美降维打击”的说法，但是在“双美”品牌的经营中，往往是医美不能打击生美现在流行共享美容院是什么模式意思，反而要靠生美持续赋能。

医美是美业的未来吗？不做医美的生美品牌，未来还有存活空间吗？这是一个值得讨论的问题。

爱美尔医疗创始人吕影非常直接地给出了自己的答案：“我不认同医美是美业未来的观点，这不符合商业发展的逻辑，在大美业里面，生美和医美的区别在于服务的手段、技术产能不同，导致SOP有所区别，并不能说明谁是谁的未来。”

过去20年，中国的生美发展比医美更好，如果单纯从产业链角度看，生美的发展也更完善。而医美的人才培养难，产品、技术复制周期长，有很多发展局限。

吕影认为，生美和医美最大的区隔在于服务的品类，在服务进行过程中所产生的创伤以及对疗愈的需求，因此很多类医美和泛医美项目就来自于生活美容服务。

“未来的生活刚需一定是生活美容服务，而不是医美。我做了24年医美，觉得它还是有非常多的制约。”吕影说道，如果我们可以根据产品和时代特征，把美容服务做得更加多元化，比如利用数字化把价效比、管理效能提高，我会更看好美容服务的未来。

娇莉芙集团董事长范笠军认同生美服务的价值，认为生美行业仍然需要靠服务升级，来增强自己的竞争优势。

创立23年来，娇莉芙一直专注于生美，近几年的业务增长也借助了医美，但范笠军认为生美和医美的融合只是一个选择，并非必要行为。

娇莉芙集团董事长范笠军

“十六七年前我们开始做连锁的时候，招牌后面都会带上SPA，当时我以为这是一种概念性的输出，但是现在再看，SPA已经是一种真实的消费者需求，有很高的价值。所以我认为如果把生美的价值放大的话，生美会有很好的未来。”范笠军表示。

宝娜美容集团董事石江浪的观点是，无论是生美还是医美，做好品质管理，才有未来。

市场上有很多生美品牌，还没有做到足够高的业绩和顾客复购，出于恐慌开始做双美，结果往往是医美做不起来，生美业务更是被拖累，出现下滑。

石江浪透露，一家做渠道医美的机构，在调整了渠道策略后，一部分顾客流向生美门店，于是该机构转型做直客，结果当年营业额下跌了50%。

因此无论是生美还是医美，布局双美的前提是原有业务具备持续的增长能力。

“生美和医美不是互相融合，而是跟消费者的需求融合。”石江浪举例，生美品牌可以考虑跟医美机构联合，做流量输送。如果担心客户流失，那就继续把现有业务的规模做大一点。“千万不要冒然去做医美，你连熟悉的领域都没有做得很好就去挑战新的市场，失败的概率必然会很大”。

石江浪说道，关于谁是谁的未来，这个话题更多是媒体工作者制造的一种焦虑情绪，但本质上来讲，只要把自己的品质管理做好，不管什么时候，都会有未来。

生美品牌做医美的关键：坚持客户管理的中心地位

酒店、航空、奢侈品中心……世界上做会员管理的业态很多，但生活美容是会员管理能力最强的业态。

生活美容服务最重要的逻辑是通过项目和服务，建立会员管理流程，然后在会员管理的逻辑上展开运营和项目设计。

每一个生美品牌都具有很高的会员资产，而“双美”仅仅是美容行业在会员管理的基础上跑通的一个模型。

很多生美门店都嫁接过医美之外的其它项目，这些项目创造过一些收入，但后期就没有了，所以这不是跑通。所谓跑通，是经过长期运营，会员管理能形成正向循环——先经营好生活美容服务和会员，然后为会员做价值提升。

医美只是带来价值提升的一个项目，未来还有很多探索空间。经营者一定要清楚，客人普遍具有的两大需求：一个是求美，一个是解决健康问题，因此医疗健康也是未来的大趋势之一。

立足于现有服务，生活美容行业还有很多事情可以做，比如管理升级、服务升级、数字化等等，在这个过程中，会员管理能力也会越来越强，也就到了跑通一个业务模型的时候了，双美是一个选择，当然也可以选择别的。

就双美来说，生美和医美如何互相促进，实现正向循环？

一家企业有非常重要的三项工作，第一是运营；第二是创新，尤其是产品创新；第三是客户管理流程，覆盖客户的选择、吸收、保留、增值阶段。

对于生活美容来说，一个优秀的运营和项目固然很好，但它不是最核心的，最核心的是客户管理流程。但是开展医美后就出现了一个新的调整，运营、创新、客户管理，该以谁为核心？

因为医美服务进来后，给生美带来的很大的挑战是要整合产品创新链。值得注意的是，这时候的产品创新链不是对标市场，也不是某一家医美机构，而是以你现有的客户为标准。

产品创新链给到的是一个方案选择平台，你必须要加以整理，而整理的逻辑就是客户管理流程。

所以生活美容做的医美跟医美人再推出一个生美品牌，是完全不一样的逻辑。生活美容做双美的逻辑，一定要回到最初——根据你对客人的了解，对客户需求的掌握，再把医美项目“为我所用”地调整、引入，而不是破坏原有的业务体系。

如果直接引入祛斑、去皱等技术就是破坏，但是加以整理后可能就是技术创新和项目创新。相比于生美，医美有很高的技术、人才壁垒，如果引入的项目超出了你的能力范围那就先行放弃。

选择什么项目，不是取决于市场上的热度，唯一是原则是“为我所用”，只有这样才有可能保证形成正向循环。

一个猜想：未来美容院会彻底消失吗？

一些还未布局“双美”的经营者不免有这样的恐慌，随着医美行业的发展壮大，生活美容的市场空间势必会遭到进一步挤压，未来的消费者是否都会选择医美机构，生美门店也就此消失？

对于这个问题，娇莉芙集团董事长范笠军表示，首先要看美容行业的底层逻辑：无论是生美还是医美，它们给客户带来了什么样的价值？

美容行业经历了几次价值变革。最初是把产品价值做到最大，然后是提升美容服务的价值，再往后是光电产品和技术的价值，最后才是医疗美容的价值。

在这个纬度上看，在医美出现后，产品、服务的价值也没有消失，市场上依然有专业线产品，光电设备和服务对行业的价值依然存在，且价值巨大。

“在医美之前出现的产品和服务，是已经被成功验证的商业模式，是不会轻易消失的。”范笠军说道。

宝娜美容集团董事石江浪则以历史更悠久的日化产业的变革作为对照，认为在市场、技术的变革下，日化产业也在包装、营销等方面进行了调整，以适应新的市场。

日化之所以不会消失，是因为市场对它的基本需求一直在，它只需要随着环境变化就能一直存在。生活美容会不会消失，取决于它能否适应市场的变化。

另外，相比于医美，生活美容更侧重服务。生活美容顾客不是千人一面的，随着年龄变化，他们对服务的需求也会发生变化。现在市场上出现了产品升级的消费趋势，但服务同样需要升级，生美品牌通过服务升级一样可以保持稳定的客流。返回搜狐，查看更多