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能够为3家世界五百强共享中心服务共享经济与世界，服务过5个共享中心的专家并不多，周玲就是这样一位在共享领域从业近20年的实践者，虽然GBS目前是外企开设为主，但是伴随着中国企业全球化的布局与扩张，多中心的现象已经开启，而GBS的经验依然不多，特地请周玲分享GBS建设与优化的心得。
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周玲，阿克苏诺贝尔共享中心总经理
曾负责弘阳集团财务共享服务中心、嘉吉中国共享服务中心建设;马士基集团深圳、成都的全球信息中心建设、北亚区财务共享服务中心组建。
近20年财务共享服务工作经验，有丰富的财务共享服务中心、信息中心、GBS的建设及团队组建经验，对于从共享中心初始、实施、项目上线以及运营皆有成功经验及独到见解。有过9个月组建百人团队，为系统多、流程复杂的弘阳集团完成所有流程梳理、设计，并将三大产业、10个一级流程、72个三级业务流程成功纳入的共享经验，打造了短时间、高效上线并落实财务共享的神话，获得集团以及外界一致好评，其打造的嘉吉、弘阳财务共享中心更是成为业界共享标杆案例，争相参访。
GBS的历程
GBS叫全球业务中心或者全球共享中心，早期是多职能以中心为管理的模式。
以阿克苏诺贝尔从SSC到GBS的经历为例，首先从分散的机构、相对低效的流程到集中，在大多数企业、大型跨国企业在共享前会先做垂直条线的管理，原有的财务、行政、人力资源职能，都会按照条线来进行三位一体的模型，成为业务合作伙伴、共享服务中心、专家或战略人员。每个条线在内部做好三位一体的模型后，实现全球的业务整合，GBS就是这样的一个全球化管理模式。
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作为嘉吉(嘉吉是全球领先的农业、食品相关集团)亚太的第二名员工，中国的第一名员工的周玲，对于嘉吉的共享中心建设有丰富的心得。2013年嘉吉开始建设财务共享中心时，最早的定位是中国对中国的服务方式;2015年嘉吉启动One China Program，业务迁移不单以财务为主，移管以BU为主导，覆盖多职能端到端的职能，包括采购、供应链物流、财务、人力资源等。2018年以FSSC向全球化运营转型，从全球角度分二个条线来改变，一个以流程管理为主，设置了以流程为主的流程专家的管理方式;并把能够移管到共享中心的都已转到共享中心，其次围绕客户关系管理为主，设置了以区域为主的区域性客户管理职位;必要的业务比如当地税务关系维护的职责在地方进行。2020年成为全球经营模式即GBS，就是让流程的管理和运营的管理合二为一，减少内部不必要的沟通，致力于更好的为内部客户服务，成为嘉吉事业部最信赖的业务员伙伴。
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GBS建设难点
GBS的定义是全球有多个共享中心，多个职能，且同一套管理模式，在国内更多以外企为主，国内多以多职能共享中心为主， 建设的难点是专业性的人才，尤其是真正有丰富的共享中心经验的人才是很缺乏的。第二是资金，GBS建设是很耗费资金的，因为会有很多系统整合的部分。第三是地方政策，哪怕是地方的小费规则都会有所差异，GBS必须要知道服务地方的政策。从FSSC到GBS最难的是观念的改变，一般外企会专门设置一个变革管理的岗位，从始至终去参与全项目的变革管理，通过培训、沟通、员工管理等等将渗透在项目中的难点一一打通，协助项目按既定时间完成(还会做什么事?)。不管GBS还是FSSC，都是在大环境驱动下做的转型，比如各行各业在进行价值链的重构、企业核心竞争力在发生改变、数字化技术引领财务管理的变革、财务组织从科层制组织到椋鸟型生态组织改变、财务人员数量、结构和能力在发生变化、管理模式从金字塔模式到前中后台模式转变、会计准则与制度面临挑战、公司治理与财务监管理念与方式在发生改变等，同时伴随技术的发展以及新兴技术的迭代，人工智能(AI)、区块链(Block Chain)、云计算(Cloud)、大数据(Big Data)等，企业有经济全球、管理精细化、企业集团化、数字经济化的需求，由战略驱动的转型。
GBS的优化
FSSC和GBS的优化过程是集中、标准化，无论先集中还是后标准化或者是先标准化再集中、都是为了进一步简化、自动化，这始终是优化的方向。比如使用RPA，虽然有些不尽如意，但是很多企业还在尝试中，也确实取得了简化人力、提升质量的一定成效;RPA需要的是海量的数据和从数据中的自我学习，这样才能真正推动企业的智能化。如下是RPA在财务的理想应用场景:
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GBS的发展一定是远程化的，比如这次疫情影响后加速了企业远程化的发展，其次会越来越电子化与智能化，第三是知识化，共享中心一定是知识化的转型，越来越为业务提供价值，包括咨询、分析等，第四是全面化，覆盖的职能会越来越多，最后是国际化，只要跨越语言关就能服务更多不同国家的业务。阿克苏诺贝尔全球有6大共享中心，包括即将在马来西亚再建设一家共享服务中心，这六大中心是一种混合模式的管理方式，除了自有员工一千人外，还有同样数量的外包人员。
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阿克苏诺贝尔6大业务中心包括采购、财务、it(所有的IT服务与技术集中在共享中心)、人力资源(从招聘到离职全部流程在共享中心)、资产与办公室管理(全球的资产管理、办公室选择与装修等，亚太只有3个人负责)、主数据管理(价格、供应商、员工与客户的主数据)。更多是端到端的流程管理，未来会打造更完整闭环的流程。
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GBS、共享中心在建设完进入成熟后依然需要不断优化，无论是个人还是企业都可以从运营管理、流程管理、业绩管理、员工管理、知识管理、服务管理六个方面来优化。管理越大的团队越需要有清晰的绩效管理，需要适合其特点的员工，共享中心很重要就是知识化、文档化，这样无论人员的流动都能保证工作与稳定。共享中心的服务一直都是优化的方向，服务水平协议的优化、为了支持业务而断提升的服务，财务共享服务中心其实比一般财务人员需要的软技能更多，是要求更高的人员。但是从GBS本身的字面来理解，周玲认为最本质最核心的依然是Service，只有在Service达到Excellent的基础上，才更有可能提升全球化的Exposure(曝光度，识别度)，然后才能进一步获取更多机会去获取更多业务，真正给予business在业务层面的商业洞察力，成为业务最可靠的伙伴。周玲认为未来GBS的发展方向和定位一定是风险管控平台、业财税一体化平台、业务决策支持平台、大数据管理平台、人才孵化平台、科技创新平台。无论是个人还是企业不能把自己仅仅局限在共享中心或者财务共享服务中心共享经济与世界，往往有很多人在共享服务中心服务多年，反而把自己视野与格局越做越小，GBS是一种发展方向与方式，就算当下企业的发展还没有到需要实现这样的发展程度，但是其优化思路还是一致的，GBS创造的一定是拥有专业领域知识但具备更多软性技能的复合型人才。希望能给到更多共享人心得与经验共勉。
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