王玉琴：基于财务共享服务的报账管理
本文原载《财务管理研究》2020年第一期
引用本文：王玉琴.基于财务共享服务的报账管理——以杭州制氧机集团股份有限公司为例[J].财务管理研究，2020，2（1）：83-86.
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基于财务共享服务的报账管理
——以杭州制氧机集团股份有限公司为例
王玉琴，杭州制氧机集团股份有限公司，会计师，CMA，注册管理会计师
摘要：随着互联网与信息化技术的迅猛发展，越来越多的企业集团建立了财务共享服务中心。通过对杭州制氧机集团股份有限公司以ＳＡＰＥＲＰ为数据支撑平台建设财务共享服务中心，搭建财务共享服务报账、资金、影像为一体的报账管理系统过程的分析，对财务体系中促进流程透明化、强健企业内部控制体系等方面存在的问题及采取的解决方案进行研究，为同业企业提供有效借鉴。
关键词：财务共享服务中心；报账管理；ＳＡＰＥＲＰ
财务共享是将重复性高并且可标准化、流程化的会计业务集中起来进行统一规范处理，输出高质量、标准化的会计信息，目的是提高效率、节约成本、创造价值并提高对内部服务的质量，其核心理念是通过财务人员的专业化分工，进一步提高财务管理水平，提升对业务的促进作用，这也是目前世界500强企业的广泛方法然而，财务共享服务中心的建设是一个漫长而又复杂的过程，应按照整体规划、总体实施、分期建设、循序渐进、审慎推进的总体思路推进。
本文以杭州制氧机集团股份有限公司(以下简称“杭氧集团”)财务管理为例，对集团费用报账共享中心建设过程中存在的问题和采取的解决方法进行分析，以期为公司下一步实现全面财务共享服务中心提供思路和方案。
01
杭氧集团财务概况
财务人力现状
杭氧集团财务人员总计１５０人，其中总部５０人餐饮财务共享，外派财务经理及分支机构财务人员１００人。人员构成上，本科及以上占比６１％，高级职称占比７％，中级职称占比２５％。除信息部门外，财务部也有２名信息管理岗会计。由以上数据可知，杭氧集团财务人员学历、技能总体上分布较为合理，为建设财务共享中心奠定了良好的人才基础。
财务工作量现状
按财务相关岗位需求统计，杭氧集团实际需要财务人员２３０人。其中，子公司一人多岗现象较严重，专业化分工不足。有的单位最大凭证量３５００张/月，部分单位，特别是一些新单位月凭证量较少，每月５０张以下，但杭氧集团均按照每单位平均３位财务人员配备。由此可见，杭氧集团采取了典型的按照法人架构配备财务人员的方式，导致各组织财务人员工作量分配不均。对此，应逐步将共性和标准化的工作事项纳入共享中心统一处理，形成集约化、规模化效应。
费用报销业务现状
各项财务工作中，费用报销在杭氧集团本部及子公司的情况差异较大，业务流程没有实现统一，也没有形成完善的系统间集成机制。其问题主要体现在：
(１)ＯＡ申请及报销审批没有实现全覆盖，线下审批情况仍大量存在。
(２)费用报销单据较单一，没有进行专业分工。
(３)报销与制证、支付环节脱节，没有形成一体化的集成模式，费用的业务资料不能实现共享，甚至出现了丢失等情况。因此，应逐步推动数据采集点向业务前端延伸，通过系统集成，实现业务信息、财务信息在各系统、各模块的相互传递。
信息系统现状
信息系统的建设可使共享服务中心的运行更加高效。结合杭氧集团建设财务共享服务中心系统前的信息系统应用现状来看，与财务相关的信息系统主要包括通达ＯＡ系统、泛微ＯＡ系统、ＰＬＭ系统、ＳＡＰＥＲＰ核算系统、九恒星资金系统等。其中，ＯＡ系统、九恒星系统未与ＳＡＰ核算系统实现对接，不能自动生成完整的基于业务报账单的财务核算凭证，费用报销ＳＡＰ系统缺少审批环节，依赖于ＯＡ系统的线上审批，与ＳＡＰ的联动依靠人工完成，付款信息仍需手工录入，银行数据无法与业务单据进行关联。因此，应积极消除流程断点，使预算管理、报账管理、资金管理、核算管理四大领域在横向业务流程中形成一体化控制体系。
02
财务共享服务中心费用管理模式及实施
杭氧集团子公司遍布全国各地，业务差异非常大基于财务共享服务的特点，将分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到相对独立的财务共享服务中心进行处理[２]。杭氧集团以ＳＡＰＥＲＰ为数据支撑平台，在建设过程中与ＥＲＰ、ＯＡ、钉钉、ＨＲ等多套系统进行无缝整合，成功实施了费用预算、费用报账、资金管理、影像管理为一体的报账管理体系。目前，杭氧集团暂定现有５０家公司的报账业务由财务共享中心９人组完成，一定程度上节约了核算人员的人工成本。考虑到资金支付的严谨性，废除了九恒星资金系统，启用财务共享服务的资金系统模块，财务共享中心报账管理变革包括以下几个方面。
主数据管理
共享中心结合ＥＲＰ统一梳理并制订各类财务相关主数据的编码规则及管理流程，形成规范化的财务主数据管理标准，为今后跨业务系统数据交互形成统一标准，支撑未来杭氧集团业务大数据的分析需求。目前，高频率使用数据开发同步接口，低频率数据由主数据维护岗人员分别添加。例如，报销员工账号主数据与ＥＲＰ系统中的ＨＲ模块人事数据相结合，包括年龄、报销等级、支付账号等数据，可直接在ＨＲ系统中同步提取；审批流程中的部门领导、分管领导、总经理、董事长等也在人事数据中直接同步提取。从相关业务端直接提取数据将大大提高财务共享服务中心的数据质量，也可避免多个系统形成孤岛，信息不能共享的情况。
预算管控管理
费用预算改变了原有的预算编制和控制体系，转变为在预算编制时按照部门维度分解预算，在业务发生时按照部门维度＋费用项目(ＷＢＳ)维度执行和归集预算。预算编制过程不改变原有业务流程，预算编制完成后录入财务共享系统费用预算模块，用以按预算控制费用报销。与原预算控制相比，财务共享服务中心预算系统更为细化且前置，而不是在制凭证后无法保存做控制餐饮财务共享，避免了费用流程已经通过审批，由于超预算却迟迟无法给付资金的情况。
报账运行管理
报销类业务纳入共享中心，共涉及５０项费用类型，统一在共享平台发起制单、上传影像、领导审批、资金支付、自动生成会计凭证并同步传输至ＳＡＰ总账模块。对报账费用类型、主数据、报销单据格式等基础内容进行统一设计，并在集团体系内全面推广。对报账业务流程、审批节点、控制要点进行标准化设计，并根据业务事项的重要程度设计不同的控制标准。同时，差旅申请单与钉钉考勤系统设置了接口，改善了此前流程断点较多的现象，形成了一体化控制体系。
资金管理
经过前期的调研，财务共享服务中心提炼出５０项标准化费用。５０项费用类型完成审批、复核环节后，直接实现银企直连付款，避免了重复录入付款单据的现象，有效提高了工作效率和质量。非５０项费用类的报销支付暂不纳入共享，但完成了财务共享服务中心与ＥＲＰ客户、供应商主数据同步，付款类业务可实现ＥＲＰ发起付款申请，并在资金系统实现付款。
电子影像管理
对于日常核算相关的报账业务，借助电子影像系统与高速扫描仪、高拍仪等设备的对接，实现原始单据的影像采集和管理，并支持通过财务共享平台实时调阅影像，支持业务活动、电子影像及原始单证之间的一对一关联。财务人员通过同时查看费用业务单据与原始单证电子影像的方式实现业务审核与会计核算，提高异地公司的业务处理效率。
上线初期，共享服务中心和子公司财务设置了影像扫描岗和初审人员，为员工报销提供服务。待报销业务运转成熟后，将取消影像扫描岗，由报销人员自行拍照上传电子影像。影像功能为审计、日常查阅提供了方便，不再需要通过传统的到资料室翻阅纸质凭证的方式，只需在系统内找到相关单据，直接调阅影像即可。
费用纸质档案管理
费用核算依据统一粘贴好的所有原始票证，包括收据、车票、住宿票、餐饮票等原始单据，将每张小票平铺并粘贴在Ａ４纸上，由扫描人员统一进行扫描取消了原有的在单据或票据背面由审核人手工签字的环节，全部改为线上电子流转，系统电子批注的形式这样既可保证原始单据的完整有效，也可提高审批效率。
档案管理则实行属地制度管理，改变了传统的Ａ５纸打印模式，统一设置成Ａ４纸打印凭证，附件与原始凭证统一为Ａ４纸，装订好的凭证整洁、美观，便于翻阅。按照规范操作后，集团将累积大量标准可用的原始电子影像，为后续电子影像对接其他业务系统提供可行性。
03
搭建财务共享服务中心的挑战及对策
财务共享中心作为企业管理体系的一个大工程，往往被定义为财务部门的职责，财务部负责人作为共享服务的牵头人在其中发挥关键作用，主要是做好系统建设过程中的人员准备、工作安排，以及线上、线下工作的对接准备，并与各个部门和分支机构进行及时沟通。然而，这种工作模式往往会导致成本过高或系统延迟等问题，共享中心的美誉度将随之下降。因此，杭氧集团在系统建设的过程中重点关注共享服务中心系统的适用性，保证制度落到实处，明确了各个部门的工作职责。
系统应用
通常，报账人员对信息系统的流畅性、系统响应速度和操作的易用性非常关心。因此，在系统实现时，必须充分结合业务实践与外围系统接口，全面考虑业务量、操作用户数量、系统性能、软硬件系统配置等方面，确保系统对接顺畅、响应快速，并充分考虑用户操作习惯和系统易用性，保证系统操作简易方便此外，企业应结合实际情况和业务发展需要，持续改进财务共享服务中心流程再造，不断梳理和精简企业流程，实施流程标杆化管理。
多系统集成风险管理
财务共享服务中心应结合各个子公司制度分项、分类制订并发布各项标准化制度，让经过共享中心的每项业务都有章可循。财务共享中心能够有效运行，需同时依赖于多个集成系统，如果其中某个系统无法正常运行，共享服务中心的协同效应都将受到严重影响，因此，系统的维护和应急处理等工作是重中之重。
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