【网讯】苹果、谷歌、微信、特斯拉、滴滴，它们之间有何共同之处?其背后的商业思维都是平台商业模式!目前全球最大的100家企业中，有60家的主要收入源自于平台商业模式。平台战略使这些企业站上了产业链的高端，创造出所有参与者持续共赢的生态优势。

正如《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》一书所描述：平台商业模式的精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的“平台生态圈”。它打破既有的产业链或价值链，运用独特的精密规范和机制系统，连接和有效激励多方群体之间的互动，以实现规模的壮大、生态圈的完善、乃至与对手的友商竞合，甚至达到拆解产业现状、重塑市场格局的目标。

同时，我们看到，平台也不再是互联网行业的专用词。传统企业想要超越旧有的生态圈、实现盈利的新增长，也需从组织转型上借助平台思维。海尔等企业正是平台思维的积极开拓和深入实践者。

“布道”与“攻心”

无疑，平台商业模式下，组织在运营模式、组织架构等方面必须有其独特的设计和调整;同时，平台思维的实现也对企业文化和领导力等“软件”方面提出了更高的要求。在这个探索的过程中，企业管理层更需要什么样的领导力?以下两项对管理者而言至关重要。

领导者要善于沟通和传递。杰克•韦尔奇在《商业的本质》里说，公司领导要将自己视为“首席解释官”。他认为，领导者最重要的角色之一，就是频繁沟通公司的使命和需要采取的行动，甚至有必要进行“过度”沟通，尤其在即将启动一项变革之际;而且，不论组织和团队规模大小，每一位管理者都有责任这么做。所以，面对平台战略这么个颠覆性的工作，领导者们更是要拿出“布道”般的耐心和韧劲，充满激情地传递愿景和理念——我们要打造什么样的平台?我们的平台能创造什么价值?我们的目标是什么?通过什么途径和方法去实现?成功时的样子是怎样的?等等。不管是用利益诉求来驱动，还是用情怀梦想去打动，都需要将这个信息有效持续地沟通和传递。

领导者要学会同理和“攻心”。尽管很多领导者不乏强大的沟通能力和人际影响力，但我们发现很多沟通方式是单向的说服灌输和强势的影响，以威严指令为主，呈现咄咄逼人、不容分说之势。而还能做到细致敏锐地体察他人、换位思考、同理共情、巧妙打动人心并长期持续有效行之的领导者，恐怕就不多了。

更何况，平台这事儿的特点是：参与各方以特定目的和利益诉求为连接点、在一个特定的领域中“自愿”捆绑在一起，参与各方实则是有自主意识和独立视角的“自由体”平台战略：正在席卷全球的商业模式革命，任何一方都不能以威势服人。平台的活力和价值创造也有赖于各方用民主的方式进行协作、用平等开放的姿态来彼此激发。

面对组织内部的员工也是如此，越来越多的员工在乎的不仅是能付薪酬的雇主，而更多是能发挥自己才能和价值的“平台”，他们需要的是能够尊重、认可、理解、体察自己的领导者国内领先的AI写作系统，而不再是“拿一分钱干一分活”地被人管理。所以，平台内外，领导者都需要很强的同理心和“攻心”能力。

“进”“退”总相宜

此外，平台商业模式的实现，也对领导者的自我定位提出了新的挑战和要求。

领导者要勇于“进”。对很多组织而言，平台战略是个新事物，平台打造是一项组织变革。要推动变革，领导者必须具备过人的眼光和胆识，也非常需要展现出“舍我其谁”的勇气，能勇于担当、带头革新、冲锋在前。这一点毋庸置疑。同样是在《商业的本质》一书中，杰克•韦尔奇还引用了但丁的“炼狱”概念来打比方，指出领导者要有“我不入地狱，谁入地狱”的心态，主动请缨承担挑战性任务。

领导者要甘于“退”。因为平台的天然特性，也决定了这样的组织变革是项“大型团体操”。领导者不能仅凭一己之力、不能玩个人英雄主义。领导者需要清醒地认识到，对外要广泛撬动资源，让多方力量碰撞交汇、让不同的利益相关者协同发力;而对内要甘居二线，给下属搭好舞台，让广大的员工发光发亮、迸发激情和创意。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书就分享了这样的例子：除了因给予员工20%的时间去创新而闻名，谷歌还非常倡导领导者对创新项目或产品研发给予充足的空间。

比如，2005年谷歌地球( Earth)产品上市8周左右，正值卡特里娜飓风灾害。谷歌地球的研发团队自发行动，发布了很多卫星图片，来精确显示飓风灾害的规模，并提供灾区道路和街区的高清图像，为援救工作帮了大忙(飓风后这个团队演变成了一支专业的危机应对团队平台战略：正在席卷全球的商业模式革命，隶属于谷歌慈善事业机构，为世界各地提供救灾支持)。而整个过程中，CEO埃里克只是去“作战室”参观过一次，而据说这是谷歌管理层唯一一次参与项目，可谓永远淡定地“身居二线”。

在光辉合益的领导力2030研究中(该项研究预测了商业世界六大趋势，并分析了其对未来领导力的启示)，我们也指出了“权力中心向员工转移”这个趋势性的观察，从而提出“去中心化的领导力”这个概念，预言未来的领导者会更像配角般的“注脚”，而不是主角式的“标题”。这对许多当惯了“标题”的领导者而言，无疑需要不少自我定位的调适。敢于“退”，而且知道怎么“退”，从意识到行为，对许多管理者而言并非易事。

这激情和理智之间的平衡，这“进”与“退”之间的拿捏，考验的不仅是领导者的智慧，也需要领导者具备开放共赢的心态和“成功不必在我”的心胸。

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