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原创 AI财经社作者 AI财经社

撰文 / 田晏林

编辑 / 董雨晴

今年6月24日，万科迎来了组织架构和高管人事的大调整，除了将五大区调整为七大区、同时调任新的管理人员外，最关键的变化就是万科将加速推动商业业务发展，由万科集团副总裁、COO王海武出任印力集团总裁，原北方区域首席合伙人刘肖接任王海武，出任COO一职。

印力集团曾被外界看作是万科整合商业板块的关键平台，而大将王海武的调任让人们看明白了一点，这一次，万科真的下决心要发力商业运营了。

万科上一次人事大动荡甚至要追溯到10年前。此次调整的逻辑也很清晰，万科已经到了不得不改变的时候了。

作为业内曾经当之无愧的“老大哥”，无论是在销售规模，亦或是拿地水平上，万科已经不做“大哥”很多年。在多元化成为房企主旋律的今天，除了房地产开发商的身份，人们甚至说不出万科还有什么其他显著的标签。

图/视觉中国

体现在资本市场上，今年上半年以来，因为毛利率持续下滑，万科的股价也跌跌不休，较年初已下跌逾30%，投资人正在对万科失去耐心。“短期内毛利下滑，长期看不到新增长，万科的股价又怎么可能会涨呢？”一位二级市场投资人这样表示道。

人事架构的调整，多少体现了万科改变命运的决心。而万科集团董事会主席郁亮也一再强调，万科要全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，整合商业板块也不过是一个开端。

只是面临着一再严峻的房地产经营环境，与昔日竞争对手们的先发优势，万科还能在商业地产上补回它错过的那些年吗？

郁亮做局，万科商业上位？

坊间一度传闻，这次王海武到曾经不受万科重视的商业运营平台印力任总裁，他似乎是被降职了。

但一位熟悉万科的行业人士告诉AI财经社，大企业排兵布阵的背后深意往往不能从表面解读，“万科说这次是王海武主动请缨，我看倒不如说是郁亮做的局。”

图/视觉中国（郁亮）

这个“局”，就是让王海武这个在万科内部颇有话语权的人，去完成万科商业板块整合这个棘手的任务。

印力集团的前身是深国投商用置业，早年间的发展和沃尔玛密不可分，当时按照“订单商业地产”开发模式，就是为沃尔玛在国内开发建设购物广场。但此后多年，其旗下最为著名的购物中心IP“印象城”却在北京、成都、南宁等城市逐步兴建起来。五年前，印力集团卖身万科，双方却一直未擦出火花。甚至双方一度存在很大隔阂，业务协同始终未曾显现。

实际上，万科对印力集团的收购本就是“无心插柳”。2016年，接连买入万科股份的宝能距离掌控万科只剩一步之遥，身处股权争夺漩涡中的万科，在当年8月宣布以19.28亿美元收购黑石集团名下的商业公司印力集团96.55%股权以及MWREF公司。此举曾被外界视为万科管理层阻击宝能集团而安排的“毒丸计划”。

“的确有这个因素。当年万宝之争，姚老板（宝能集团董事长姚振华）不要长线的资产，特别是商业地产这种投入大，回报周期长的资产，因此对于收购印力是持反对态度的，但王石很坚决，找银行借钱也要收购印力，为的就是保住管理层的控制权，给宝能设置障碍。”上述行业人士表示。当时也一度有消息称，即便在那次股权争端中万科的管理层面临大洗牌，他们也可以在自己打造的商业平台上东山再起。

而选择印力，不过是因为万科与黑石集团有着错综复杂的合作关系，可以以更合适的价格买下印力集团。

后来的故事也简单，2017年中国恒大将其持有的14.07%万科股权，以292亿元悉数转让给深圳地铁后，打破了“万宝之争”的僵局，深圳地铁成为万科的第一大股东，并表示“不会干预万科的具体经营，也不会参与”。

商业板块一盘乱棋

虽然在当时的万科看来，印力集团不过是来救火的一枚棋子。但万科的管理层也多次强调，收购印力与公司未来十年发展成为城市配套服务商的战略一致。

与印力集团打过多年交道的商业地产人士罗明告诉AI财经社，万科收购印力后，本希望对方来拯救万科的商业板块，把所有的商业都交给印力来运营，每年给集团合理的回报即可，但印力的基因是从运营角度出发做商业地产，坚持不搞住宅开发。“这点让我们做商业的同行很敬佩，但成也萧何败也萧何，这种做法不适应万科这种以地产开发为基因的公司。”

据罗明透露，后来万科发现印力只接大资产，不接小的商业项目，矛盾也就此埋下。“万科是诸侯制，几位大区负责人有很大权利，最后就是不论好的坏的资产都不给印力了。万科交给印力的商业只有1/3，剩余2/3的商业项目还是自己持有，两边的隔阂越来越大。”

在安排王海武上任之前，万科的商业板块由印力集团董事长丁力业掌管，后者也是印力集团的创始人，在公司被万科收购后，他便以合伙人身份入职万科，继续管理印力。

图/视觉中国（丁力业）

“老丁也不容易，用很贵的人力成本去做小的商业项目不出业绩，回报率也不会增长，但是对万科的诸侯而言，我们收购了你，不是让你坐享其成的，你得为我们做事情，本身有权利影响的问题，所以他很难推动整个商业板块的整合。”在罗明看来，不是万科“嫡系”出身，不能得到老板信任的人是不能担任这个角色的。

接棒王石成为万科董事长后，郁亮一直在思考万科商业板块的局面。

在2020年年报中，万科首次披露了部分经营性业务的收入情况，尽管在一些新赛道万科实现了规模领先和产品口碑，但商业表现十分乏力。郁亮认为，房地产开发业务增长乏力已成行业趋势，万科需尽快在经营性业务上有更突破性的表现。而且，他至少要用业绩向外界证明，公司那时投入真金白银的决定是正确的。

据罗明粗略测算，万科的商业板块全部加起来，资产接近5000亿元，即使每年只有4%-5%的利润万科的商业模式，这个资产总量下，每年也能有200多亿元的净利润，是块流油的肥肉。整合是必然选择，但郁亮需要找个“老臣”，才能摆平各方诸侯间的利益纠纷。

资料显示，王海武加入万科已有18年，过去主要在开发业务领域开展相关工作，先后在城市公司，区域和总部工作过。有这样的老同事协助开展工作，背后还站着郁亮，或许曾经以“毒丸计划”被万科收入囊中的印力，此时正在被管理层期待，成为企业应对未来的良药。

商业，此一时彼一时

从山雨欲来，到最强风暴来临，整个房地产行业的调控比人们料想的更加严厉与迅速。而商业地产这个面向未来的战略储备，也突然被提到了更加重要的位置。真可谓，此一时彼一时。

直到现在，万科前员工、现任广东省房地产研究会执行会长韩世同，依然忘不了2004年博鳌房地产论坛上的交锋。那场活动中，万科的王石、融创的孙宏斌、富力的李思廉、建业集团的胡葆森，甚至连现在即将退出地产圈的SOHO中国创始人潘石屹等房地产行业的一众大佬都应邀出席。

但在会上，李思廉却和王石两位大佬却争执了起来。“王石认为商业是太长线的东西，不如住宅机会大，但李思廉当时正大规模进军商业地产。”据韩世同透露，当时的富力地产很是风光，李思廉春风得意之时却被王石打了脸万科的商业模式，后者一语道破商业地产的困局——很难融到钱，而且如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。

“王石这番话也并不是专门针对富力，但李思廉刚好去对号入座了。”韩世同回忆，当时李思廉反对王石，还说要挑战万科，争全国第一。“李思廉觉得王石说的太夸张了，对于开发商业地产项目，富力还有很多办法。

不过，从两家企业随后的发展轨迹看，这种探讨已经没有意义了。多年之后，万科仍是头部房企，但富力近两年却要通过卖资产、发新股等非经营渠道的手段，补充现金流来偿还债务。

在韩世同看来，富力初期的模式很讨巧，在非公开招标下，用很便宜的钱拿到了大量旧工厂的拆迁项目，并且迅速转成一个以大规模开发商业地产为主的发展商，“这个战略过于激进，对风险的预算考量太少，太理想化了。”

当然，富力陷入资金困局，背后的深层原因还有很多，暂时不做赘述。只是在那年博鳌论坛的激辩结束后，关于到底要不要做商业地产，也成为万科内部一个讳莫如深的话题，一度被视为时任董事长王石与总裁郁亮之间的博弈。

据媒体报道，王石在种种场合，都坚定表示，万科不做商业地产。2009年8月，他在中山大学演讲时更是放言：“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”

但三个月后，郁亮却对外表示，在万科未来的开发模式中，虽然住宅产品仍占据80%比重，其余20%将开发持有型物业，包括酒店、养老，未来还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发等。

显然，郁亮的言论让王石感到不满。在随后召开的2009年业绩发布会上，郁亮忽然口风转变，强调万科的定位是主流住宅，没有发展投资物业或者进入其他地产领域的计划。不过，在当年年报中出现的那句“尝试与住宅相配套的其它物业类型，积极关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域”，可以从侧面看出万科高层之间的冲突与妥协。

至此，关于商业地产的争议，在万科内部终于有了结论：王石答应“可以做商业地产”，郁亮同意“先只做与住宅配套的持有物业”。在韩世同看来，那些年万科高层产生分歧的关键点不在于做不做商业地产，而在于怎么做。

图/视觉中国（郁亮和王石）

2013年12月24日，北京昌平区的金隅万科广场开业，宣布万科正式进入商业地产。当天，万科集团的首个购物中心客流量突破14.2万人次，单日营业额达到616.5万元，创下试营业以来的新高。

那一年，王石在接受媒体采访时说，万科从来没有回避过商业，“我只是说万科主要是住宅为主。我说城市总有一天不需要住宅，那最后一套住宅是万科做的，这是我说过的。”王石表示，现在城市发展综合体，住宅只是其中一部分，不做商业就等于企业自动从城市退出。但性格强硬的王石仍有自己的坚持，他表示万科“非常非常明确”地不会把商业当作一个主流产品来做。

这也是为什么在万科提出转型的多年后，公司在很多领域都做到行业第一，唯独商业板块，和龙湖、新城、华润等房企相比，差了一大截的根本原因。许多时候，因果早已注定。

和大股东深铁还有多少想象空间？

现如今，商业地产这个曾经不被万科关注的边角料，即将迎来主角命运。

不久前万科召开2020年股东大会，以第一大股东的身份，深圳地铁董事长辛杰罕见的出席了。而对于万科的战略调整，辛杰予以了绝对的肯定，“深铁认同万科的商业模式，尤其是最近提出的‘从开发为主转向开发与经营并重’的经营策略。”

实际上，原本深铁加万科的组合，就是这一经营策略下的最佳组合之一。

图/视觉中国

但入主万科四个年头，作为大股东，深铁给万科转型发展提供的支撑和动力却是不那么明显的。同样是在万科2020年度股东大会上，有投资机构质疑，为何深圳地铁跟万科提出“轨道+物业”（TOD模式）的合作模式后，双方在具体项目上却没有很大的进展。

深圳地铁董事长辛杰干脆没有直面回答这个问题：“地铁选择合作伙伴的原则‘不是第一就是唯一’，我们希望形成最佳合作伙伴、最优组合。万科在行业内就是唯一，也是第一。未来深铁不但有人流，还有货流，就像平南铁路。我们看到万科在物流、冷链等方面都有很高的水平，未来这方面也会有很多的合作机会。”

早在四年前，深圳地铁预计可开发物业面积达400万平方米以上。与深圳地铁牵手后，郁亮曾表示，这不仅是傍大款而轻松获得了大量后续合作开发用地，也是万科转型城市配套服务商的重要转折点。

话虽然讲的好听，但汇生国际融资总裁黄立冲认为，对于深圳地铁来说，旗下还有深铁置业和深铁商业两家主营地产业务的公司，是“儿子”，而万科更像是“侄子”，即便是进行“站城一体化开发”，深铁也会优先与亲儿子展开合作。

目前，深铁在深圳的TOD项目超过了12个，且多分布在前海、深圳湾、福田等核心区域地段，这些项目的经营和开发也均由深铁置业和深铁商业完成。相比之下，万科与深铁的合作还没有任何落地项目。

在深圳之外，万科倒是打着深铁的旗号频频与各地的地铁公司达成了合作。先后与长沙轨道集团、成都轨道集团、武汉地铁集团签订战略合作协议，万科对外宣传的也是“深铁入股后，万科多了公共交通的运营视角”。

如今看来，这可能是万科发力商业寻找新增长最具想象空间的一面。对于如今的万科来说，战略已然明确，接下来就是思考运用哪种战术的问题了，若想要比肩龙湖、新城的市场地位，整合商业板块仅仅是个开始。而对于万科的未来，深铁却表现出了绝对的耐心，辛杰也在这次股东会上表示，短期困难是暂时的，股票难免有涨有跌，“深圳地铁会长期持有万科股票。”

（文中罗明是化名）

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