商业模式与企业价值概述.pptx
博士北京大学汇丰商学院::文献回顾——商业模式概念1文献回顾——商业模式概念2文献回顾——商业模式构成要素商业模式是利益相关者的交易结构商业模式理论框架不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相商业模式是企业组织的边界。商业模式是企业组织的边界。什么是商业模式？先理解企业的“边界”以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”及一家公司的“边界”如果在这个圈上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体（最里面这个圈）作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站对整个交易结构的作用？这样就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！究竟哪个才是居泰隆的边界？要这么说，那富士康也是苹果的一部分了？对！居泰隆的“边界”的三种划分方式只包括内部利益相关者；包括内部利益相关者和类内部利益相关者；包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。利益相关者：有相对独立的资源能力和利益的输入输出，并具备独立利益诉求的行为主体/agent。
好商业模式：价值创造也就是商业模式价值最大化交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企交易价值：可察觉毛收益价值空间：可察觉净收益哪种商业模式更好？---商业模式价值最大化这种模式的―商业模式价值‖是否创造出巨大的价值空间？―商业模式价值‖占整个―交易价值‖的比例是否更大？是否有着更高的效率。―商业模式价值‖也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。商业模式价值＝交易价值－交易成本－货币成本。交易成本影响因素搜寻成本–连锁讨价还价成本–中介执行成本–网上支付同时降低三项成本：整体解决方案不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：同样需求商业模式 价值链，满足需求的方式不同这种情况有两种努力途径：交易价值相同，交易成本不同——交易成本最小化阿斯米尔拍卖合作社：拍卖合作社让花农会员拥有合作社的―控制权‖和―剩余收益索取权‖。剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非―出资金额‖不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：交易价值不同，交易成本也不同——价值空间最大化施乐复印机：满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了巨大变化：改变了交易价值和交易成本。
施乐：1.好消息：质量更好，速度每天达数千张（过去15—20张）；2.坏消息：制造成本高达2000美元（过去的模式：复印机售价低到300美元，从耗材获得高利不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：不同需求，同样模式——价值创造最大化如果针对不同的客户需求，采取类似的模式，那么，其交易成本及其结构是类似的，区别主要在于交易价值。同样需求，同样模式——管理效率最大化交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异最终导致了企业竞争优势的差异，因此，这时候企业应寻求管理效率最大化。商业模式价值：焦点企业价值+利益相关者价值交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关者）商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企业）商业模式-利益相关者的交易结构商业模式是焦点企业与其利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的业务单元、部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。商业模式核心概念是业务系统，强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色；定位强调满足顾客需求的方式；盈利模式强调与交易方的收支来源、结构和收支方式；关键资源能力强调支撑交易结构的资源、能力分布结构；现金流结构强调在时间序列上现金流的表现结果；这四个要素都可以看成是业务系统在不同侧面的映射或者反映。
最后的企业价值是商业模式创新的目标和最终实现的结果。业务系统焦点企业选择哪些经济主体作为其内部或外部的利益相关者。业务系统由构型、关系和角色三部分组成。构型指利益相关者（包括焦点企业）及其连接方式所形成的网络拓扑结构；关系指利益相关者（包括焦点企业）之间的交易内容、交易方式与治理；角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能业务系统：企业选择哪些行为主体，作为其内部或外部的利益相关者。构型，指利益相关者及其连接方式所形成的网络拓扑结构；雀巢交易关系，指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权的归属）；红星美凯龙：它和家具厂商交易的内容是店面的租用，方式是家具厂商入住并交纳租金、红星美凯龙提供物业管理并收取租金，治理是双方进行市场交易。交易角色，指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者。红星美凯龙V.S.居泰隆业务系统--构型业务系统—关系关系指利益相关者（包括焦点企业）之间的交易内容、交易方式与治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权的归属）。内容：交易什么？方式：怎么交易？治理：如何分割权利，包括市场交易、所有权交易、各种中间交易。
业务系统—角色角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。定位焦点企业满足顾客（重要的利益相关者）需求的方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，主要影响因素是交易价值与交易成本。同样的需求，可以有不一样的满足方定位：企业满足顾客需求的方式同样是满足客户喝豆浆的需求，方式却各有不同永和V.S.九阳V.S.社区体验现磨店定位影响交易价值施乐定位影响交易成本连锁模式V.S.中介模式V.S.网上支付V.S.整体解决方案模式盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式盈利模式包括“盈利的来源”和“计价的方式”同样一个产品，―盈利来源‖有很多种。计价的方式也各有不同纺纱机盈利来源不同，会影响―计价方式‖的不同。居泰隆则跟家具厂商按照交易量收佣金，双方均得到分成收益。关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力不同的商业模式，要求企业具备不同的关键资源能力同类商业模式，其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同开餐馆：高档餐厅V.S.连锁快餐V.S.外卖送餐现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入的结构、流出的结构以及相应的现金流的形态轻资产公司：“现金流结构”早期较少投入，可以带来后期持续、稳定、较高的回报。
同个盈利模式，可以对应不同的“现金流结构”。借助金融工具，或分期付款、或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户。企业价值企业价值是商业模式的落脚点、评判商业模式优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。案例——红星美凯龙投资建设卖场，凭借品牌优势，塑造“一站式”家装概念。 通过建设推广销售终端，吸引家居用品众多厂商入驻卖场， 收取厂商的租金和物业费。物流配送由厂商负责。 进驻终端，缴纳 店面费和 管理费 家居用 品消费 家居用品一站式销售 家居用 品厂商 家居用 品厂商 家居用 品厂商 连锁卖 物流配送案例——宜家 输出设计，让家居用品厂商为自己做OEM制造。开设卖场，或特许 加盟卖场，但都由宜家管理，为消费者提供舒适的家居用品购物环境。 宜家负责厂商到卖场之间的一切物流（高效物流是宜家的关键能力之 一），从卖场到消费者的物流由消费者自己负责。通过产品销售利润、 物业升值、特许经营等获利。 家居用品厂商 家居用 品厂商 OEM 家居用 品消费 卖场销售家居用 品厂商 直营连 锁卖场 加盟连锁卖场 设计输出负责 物流配送 负责 物流配送 案例——居泰隆 通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通 成本，发展连锁超市（面积不到前两者的十分之一）。
通过信息系统， 实现需求多元化下的规模采购。采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店商业模式 价值链，门店再负责到客户的物流。通过家 居用品销售和合作伙伴的佣金返点获利。 集中采购 客户 家具 厂家 委托订货 HDS系统 自我设计 委托 订货 特许 加盟 HDS系统 销售服务 统一 配送 网上选购 自助设计 直营店 物流公司 统一 配送 合作店 人员输送 合作店 配送中心 培训 中心 家具 厂家 家具厂家 请描写出红星美凯龙、宜家、居泰隆商业模式六要素？ 商业模式分要素比较 Page-37 商业模式的动态分析 商业模式价值并不等于焦点企业价值，而是“焦 点企业价值”和“其他利益相关者价值”的总和。 国美 国美壮大后，很难抑制住冲动而不提高进场费；而当家电厂商有可能因此亏损，就会建立自己的专卖店渠道。 最终的均衡结果，来源于双方资源能力禀赋在交易结构 上的博弈。 商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为 商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。 Page-38 商业模式的动态分析 商业模式动态变化的驱动力： 外生驱动力：外生的市场、环境、经济、政治 等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量 对比，对商业模式产生巨大的影响。
小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，且中国电信本身没有无线业务。 Page-39 商业模式的动态分析 内生驱动力：利益诉求和资源能力禀赋。 携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，以收取酒店、机票的佣金。 利益分歧让商业模式解体甚至重构IBM的转型 Page-40 若你是IBM，怎么和英特尔微软合作？ Page-41 IBM: IBM模式发展路径： IBM设计的商业模式造就了―利益相关者‖英特尔和微软 ，自己却黯然退出。 当资源能力禀赋支撑下的利益分歧，强大到足以让交易 结构解体时，商业模式就会进行彻底的重构。 大型商务机 器制造商 大型商务机 器制造商 全方位硬件产 品线的提供商 全方位硬件产 品线的提供商 硬件的整体 解决方案提供 商,软件集成 硬件的整体 解决方案提供 商,软件集成 服务转型后 的知识集成 服务转型后 的知识集成 Page-42 商业模式 是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 六要素： Page-43 商业模式理论框架必须回答的16个小问题 企业的消费者是谁？ 消费者有什么需求？ 企业为消费者提供什么？ 提供的客体有什么特点/价值主张？ 企业如何提供客体以满足消费者的需求？ 企业需要跟哪些利益相关者交易？ 交易什么？ 怎么交易？ 企业与利益相关者的关系是什么？ 作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？ 其成本要支付给哪些利益相关者？ 收支的方式是什么？ 同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入还是先收入后投入， 一次性投入还是持续投入，一次性收入还是持续收入，等等）？ 企业要完成以上的操作手法，需要什么资源？ 需要具备什么能力？ 如何评判不同商业模式的企业绩效？ 定位 业务 系统 盈利 模式 现金流 结构 关键资 源能力 企业价值 Page-44 商业模式 是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 Page-45 商业模式 设计方法 商业模式设计方法 头脑风暴法 案例学习法 模板组合法 （延伸阅读4： 互联网八种原子商业 模式） 工具分析法 Page-46 商业模式设计符号系统图例 焦点企业：所研究企业 外部利益相关者 外部利益相关者（参 外部利益相关者（直营）企业间交易活动 企业间交易活动指向 企业内部利益相关者 同类型多个实体同类利益相关者集合 Page-47 商业模式与其他管理理论关系 商业模式与管理模式 商业模式与战略 商业模式与价值链理论 Page-48 商业模式与管理模式 Page-49 讨论： 商业模式与战略谁先谁后？Page-50 商业模式与战略 战略理论的关注点主要在产品、市场、产业价值链的定位
