万科地产商业模式解析.ppt 99页
从新鸿基到帕尔迪——万科商业模式解析; 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。;;万科发展史上的四个阶段;万科前二十年的业务链结构变化;04年万科规划的未来十年业务链结构变化;按照04年万科的十年规划，2014年达到1000亿的销售目标，则每年的复合增长率至少达到30% ;07年销售收入就超过500亿,按照30%的复合增长率，2010年可实现千亿目标;从万科近年来的发展战略来看，其发展轨迹越来越类似帕尔迪（详情见后续分析）;起先，万科选择新鸿基作为标杆可能主要是看中新鸿基的风险控制能力 ;新鸿基地产业务物业销售和物业租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定;风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要;但是新鸿基多元化的风险规避战略模式显然与万科专业化的发展战略格格不入;万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆可能最主要的是学习其资金运转能力 ;回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版;经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。
;经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”： 万科实际战略调整包括：① 从多元化经营向专营房地产集中；② 从多品种经营向住宅集中；③ 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。;（3）万科发展战略未来10年：做“乘法”(精细化);相关链接精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看作是万科的第二次专业化。;◆九大中心“变法”四条主线万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。;◆有质量的增长三个方面第一，企业占有资源的回报水平要上升：一是运用钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。第二，万科的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的产品，这也是从万科的标杆普尔特那里学来的。 第三，万科的产品和服务的创新。万科要有属于万科的自主知识产权，关成立专门的研究部门，负责产品的创新。
◆从产品导向到客户导向 万科对整个集团的组织结构做了调整，一方面加大了产品本身研究的力度，另一方面加深了对客户的研究。专门成立了一个部门叫客户品类部，专门来研究客户的需求。;;从战略到策略;万科精细化战略三大措施;◆客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。;家庭结构、生命周期、购房资源;对中国目前住宅消费者行为的聚类分析;细分市场和规模;万科客户细分战略四大步;第一步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析;第二步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式;第三步：建立中国家庭生命周期下的特定价值;第四步：从产品（项目），市场机会，土地投资回报率，客户满意建立客户细分基础上的运营解决方案;所以,要将客户细分当成一个过程看待, 根据市场成熟程度逐步细化;◆城市圈聚焦万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江-三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。
万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为三大区域市场领导者。;万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国30—35个城市的60—70个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。 ;（1）全国性思维，本土化运作 在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，在整个全国性的发展中，万科的核心就是坚持全国性的思维和本土化的运作。 全国性的思维指的是统一的价值观念、管理方式和公司品牌。 本土化运作就是能够融入当地，培养本土的人脉，将员工队伍本土化，既熟悉本土市场，也要切合本土客户需求。（2）“沃尔玛”式扩张 所谓的“沃尔玛”式扩张就是象沃尔玛在全球开店一样把产品进行规模化复制。万科在不同城市郊区大规模的拷贝，产品单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区“连锁开店”，如今万科生产房子就象沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。;万科的竞争或扩张战略围绕城市群经济圈而不是行政区中心城市,这是万科24年房地产全国战略中重要的一个战略思想;90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因;从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场;2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点—线—面”的全国化发展战略：业务聚焦珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾三大区域，由区域中心城市向周围200km半径拓展市场;近年来万科的结算面积及收入占比可以说是三大区域三分天下，但利润占比长三角远不如珠三角; 万科的收益模式是当年投资，当年销售，把所有前期的成本都透明化。
它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准化、异地控制、异地管理。这种开发模式使万科目标顾客定位精准，优势品牌得以完全彰显，高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快地占领异地市场。;万科过去及未来几年的区域扩张结构路线;聚焦工具——城市地图;城市地图;“城市地图”流程; 逐步聚焦：城市圈聚焦－城市聚焦－市场聚焦－客户聚焦 客户导向重视竞争对手 寻找A＋地块 解决城市布局和项目获取盲目性 建立较完整的市场研究体系 客户和产品研究及定位工作前置;◆产品创新万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。;房屋价值层次论;向Pulte Homes学习产品战略之一:细分客户的不同需求,目的在于找到不同客户不同的最大价值点;关键是针对每一个市场展开综合的需求分析：发现供需之间最大差距;向Pulte Homes学习产品战略之二:战略指导下的本地化;战略指导下的本地化:在地域市场特点与客户定位基础上,建立运营战略规划( ),进而拿地与设计产品;向Pulte Homes学习产品战略之三:通过客户细分,本地化运营,实现客户终身锁定;客户群;建立消费者终身锁定模式;从完整生命周期来看，存在两种终身锁定模式：顺序式发展和跳跃式发展;万科的产品创新是要通过产品线设计来建立自己的客户终身锁定模式;产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化;万科未来十年的产业化产品创新路线;万科曾经在2002年推行“福特计划”，准备像福特公司制造汽车一样“制造”住宅。
这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科标准化工作会涉及到产品规划、户型设计、材料选择等方面，万科希望通过标准化途径建立相关标准和体系，以进行全国化复制。;迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代，其已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式：;产品线;金色家园系列深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色家园、南京万科金色家园城市花园系列上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万科城市花园四季花城系列深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城自然人文系列深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院; 在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品项目品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科奠定了在全国范围内，其作为中国房地产企业第一品牌的地位。万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。
未来，万科还将继续走全国化复制的路线，可能性的会把类似于万科城、万科蓝山等之类项目进行全国化复制，而万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性的有选择的城市复制。 ; 万科是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业。产品是万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，其这一产品运作方式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许，进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。;5、万科产品设计规范与开发标准;（2）产品开发标准与其他房地产公司产品因地而异不同的是，万科现有的几个项目品牌已形成了成熟的产品开发模式，每一个项目产品走的都是标准化路线，形成了产品异地复制、大规模生产的能力，产品标准化——保证产品品质和持续创新的能力◆建立《万科住宅标准》◆建造标准化住宅样品◆引领行业的结构形式、施工工艺、制作流程标准;;学习Pulte Homes的产品过程;Pulte Homes的产品目录形成过程;产品分类;推进策略—工作阶段划分;推进策略—工作阶段划分; 万科的未来将继续专注于产品研发，专注于品牌建设，专注于行业规范，引领企业走产品标杆化路线，走工业化模式的道路。
（1） 产品标准化战略从万科城市花园系列产品到万科自然人文系列产品，万科以其产品的研发能力为核心在走一条产品标准化路线的发展战略。这条标准化路线最终将引导万科走向产业集群工业化的道路，通过产品标准化和产业集群工业化最大限度地控制企业运营成本。（2）率先探索住宅产业化研究万科早就在深圳进行产业化实验楼的装配万科的商业模式，并设立了一个住宅部件工厂。万科在上海和四川开发的部分中低层楼盘中，这些工厂化生产的模块已经得到运用。在东莞成立了中国的第一个产业化住宅基地。 ;万科项目开发专业集成;;万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。经过之前数年的调整和自我变革，万科在组织结构、专业能力、客户忠诚、经营效率、资本市场信用、多元化融资渠道、经营效率等方面，已经积累了相当的优势。;（1）专业化——专业方向越明确，规模化就越容易形成 做专业化的住宅产品是万科经历教训以后探索出来的一条“低风险高收益”的适合中国房地产企业发展的道路。万科十年规划的专业化战略不会改变。;（2）规范化——行为越规范，企业制度就越透明规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。
按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。（3）透明度——管理制度越透明，企业越容易走向规范发展万科在完善治理结构的基础上建立了一套规范化的、透明的管理制度。① 对内制度的透明度对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋的原则，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。② 对外制度的透明度万科作为上市公司，在资本市场上具有高度的信息透明度。不仅每年的财务报表、资本结构、经营业绩在网上公布，而且各项业务也是透明的：通过网站进行招标、采购、并公布协议签订情况。;2、万科企业的管理模式;万通集团;由于行业特质房地产企业扩张较快，在企业规模扩张过程中，其管控模式逐渐从母公司-项目公司转变为总部-区域中心式管控;在万科成就为巨大企业的过程中万科的商业模式，其管控模式经历了两次重大转变从战略管控向基于价值链的管控;万科基于价值链的管理其本质是在战略管控的基础上加强对对房地产开发价值链风险的分级把控;（2）以“四大主线管理体系”为中心的内部结构;1)产品线——创新管理架构万科产品管理架构源于产品线管理。产品线管理主要负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理、营销的全过程。
围绕产品线，万科内部建立起了四个部门。;①产品管理部该部门主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。 ②产品品类部产品品类部工作内容：专门研究客户的需求，工作目标是按照客户的需求来确定公司的产品。产品品类部工作方式：产品品类部通过市场调查、营销现场、万客会等方式了解客户对公司产品的意见，从而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，使万科产品更加人性化。直至成为房产的品牌。;③工程管理部 有三部分职责：计划信息管理、制度管理和专业管理。如收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。④建筑研究中心 万科2000年制定的未来五年发展计划中，建筑设计的创新、产品品质的提升排在第一位，表明万科以万科建筑技术研究中心为龙头，把重心从营销转向技术，提升产品品质层面的转变。有助于不断提升万科住宅产品质量。
有建筑研究中心这个主体，万科产品的品质将得到大幅度的提升。 ;2)运营线——控制风险，提高效率 运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划。 在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。 由于万科资金管理中心是集团内最先与国际资本合作的部门，因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。3)管理线——将流程全面纳入管理管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。;4)监控线——实时监控，控制风险监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。 ; 在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。 如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈的形式：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
;万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志着万科在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管理进行优化，作为一个体系全方位地打造行业标准。（4）职业经理人的制度化万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。万科的职业经理人最大特点是在开始施行职业经理人制度时，万科最早的创始人全部被排出到管理层之外，保证了企业的职业经理人制度的纯粹性和可执行性。 ; 万科依托自己在品牌、资本市场信用和专业开发能力等方面的优势，有条件通过合作方式，以更高的效率和质量来获取项目资源。◆万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任，从而吸引大批资金与万科合作。◆万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包括银行信贷海外基金，债券发行和合作开发等。;1．设计阶段，推崇人性化设计，实施客户细分策略一是充分研究深度细分的目标消费群体生活方式变迁及其对于住房需求的新概念，并以此作为新住宅与社区设计的基础，从而真正实现了到卖房才开始考虑消费者的下半身营销模式，而进入到基于消费者需求概念加以设计的从头营销；二是突破传统设计思路，把市场取向与开放式设计理念带到设计师群体中，从而推动青年设计师群体开始更有需求取向的理念。2．产品生产方面，采取产品创新策略，走产业化道路以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。注重获取优质项目，改善项目结构，通过更多项目的快速开发，充分利用周转速度和规模效
