自从20世纪80年代美国福特汽车公司建立全球第一个共享服务中心（ ，简称SSC）起，作为共享服务中心重要组成部分的财务共享服务中心（ ，简称FSSC），逐渐在世界范围内成为一种普遍被接受的财务管理模式。1999年，摩托罗拉公司“亚洲结算中心”选址天津，标志着财务共享中心正式落地中国。

作为目前企业压缩成本、改善管理流程、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，财务共享服务中心并不是简单地将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单，而是将原本分散在企业内部各业务单元的事务性工作和专业服务工作分离出来，成立专门的部门来运作。通过将流程、技术、人员和客户服务进行全方位的改造，打造一个全新的运作模式。

财务共享服务是对传统财务组织和流程的重构，本身就是一种财务变革。同时，财务共享中心的建设，也在企业从财务会计向管理会计的转型中发挥关键作用。

为解决问题而生

共享服务背后的逻辑其实并不复杂。往远的追溯，可以追溯到英国经济学家亚当•斯密在《国富论》中提出的“分工提高劳动生产率”。往近一点追溯，可以追溯到20世纪初福特汽车创始人美国人亨利•福特在汽车生产中率先引入的“流水线”作业方式。蕴含在“流水线”作业中的秘密主要是分工所带来的劳动生产率的提高，以及规模经济所带来的成本降低。

共享服务之所以迅速得到了全球很多大公司的青睐，正是由于共享服务的管理模式能够很好地解决经济全球化背景下大公司的一系列管理难题：如何加强分子公司的控制？如何控制管理成本？如何提高协同效率？共享服务通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。而其中，财务业务的规范化和易于标准化的特点，以及财务信息化工具在企业中的普及，使得建立财务共享服务中心往往成为很多企业建立共享服务中心的首选领域。

中国的企业在21世纪才开始接触到共享服务中心这个新事物。中国一些管理先进的大公司开始建立自己的共享服务中心，其中，最受重视的是财务共享中心。

在这之前，中国集团企业的财务管理一直存在着集中和分散两种模式。财务共享服务被引进中国后，和中国的财务管理集中模式相结合，产生了两种模式：服务模式和管控模式。

无论哪种模式的财务共享服务，形式都是集中和标准化，而且，不同于传统的财务集中模式，这两种模式下，财务共享中心都是需要通过服务水平协议来处理和内外部用户的关系的。但是，两种模式在财务共享中心的定位和功能上会有所差别。

服务模式的主要特点是财务共享中心无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标财务共享餐饮，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。服务模式下的财务共享中心更多体现出明显的企业集团内部“交易处理”平台的特征。

管控模式尽管同样使用标准化手段并集中处理财务事项，但管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力的过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。

可见，服务模式下的财务共享中心主要是集中处理传统的财务会计的工作，而管控模式的财务共享中心已经将触角伸到了管理会计领域。选择哪种模式，需要企业根据自身的管理需求和业务特点来决定。

为创造价值而存在

作为一种西方舶来的管理模式，财务共享服务和很多管理“舶来品”受到的有褒有贬的待遇不同。可以说，财务共享中心一进入中国，就受到中国企业的欢迎，而且，基本上没有出现明显的“水土不服”。财务共享中心对于企业管理的价值，也很快得到了广泛的认同。

财务共享服务给企业带来的管理上的推动，可以从两个方面来考察。一方面是作为共享服务的一种，由于共享服务本身具有的优势，给企业带来的管理上的改善；另一方面，则是作为一种先进的财务管理模式，给企业的财务管理领域所带来的深刻变革。这两方面的推动财务共享餐饮，都是以通过管理改善创造价值为宗旨的。

第一个方面管理上的改善，主要是由分工和规模经济带来的。首先，财务共享服务促进了分工，从而有利于提高效率。原来在分子公司负责好多项财务工作的财务人员到了共享中心后，只负责一项或者两项工作。他不仅仅因为对工作的熟练而提高了工作效率，而且，还可能在专注于少量的工作过程中，发现工作中的问题，提出改进措施，甚至成为这个领域的专家。

其次，财务共享中心的建立使得在全公司范围内采用统一先进的信息技术成为可能。在建立财务共享服务中心之前，很多公司的分支机构的财务信息系统可能各自为政。这不但造成了硬件和软件的重复配置，而且造成财务信息在企业各部分之间传递的困难。企业要建立财务共享中心，在信息系统方面，首先要在集团层面推行统一的ERP系统。信息系统的统一，不但大大提高了财务工作的效率，有利于信息传递和共享，而且节约了软硬件购置的成本。

再次，财务共享中心通过集中，把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，相当于将财务流程变成了“流水线”，共享中心的财务人员则成为“流水线”上的“工人”，从而实现了财务工作的规模经济，大幅度地提高了工作效率，节约了人工成本。

而作为一种先进的管理模式，财务共享服务从诞生那天起，就注定会带来财务管理领域，乃至于企业管理领域的深刻变革。

一个显而易见的改变，是财务共享服务一定程度上终结了关于集团企业在财务核算和资金管理方面集权和分权的争论。企业集团通过建立财务共享中心，完成总部和分子公司权力的重新分配，以及组织流程的再造，使得分子公司的财务对总部完全透明，有效地增加了集团的管控能力和资源调配能力，也降低了集团管理失控的风险。

在管理会计越来越受到重视，中国企业急需财务转型的今天，共享服务的建立为财务转型提供三大基础：一是数据基础，使得全公司的数据能够集合化，不再分散管理；二是管理基础，建立流程制度标准化的管理体系；三是组织基础，使得财务人员能够从纷繁复杂的技术工作抽离出来，建立管理控制和决策支持的团队。

为适应时代而改变

经过三十多年的发展，财务共享服务尽管从理念上来说已经比较成熟，实践中也有了不少成功的案例，但是，由于财务共享服务是依托于信息技术的管理模式，而近年来，信息技术发生了或者正在发生着日新月异的变化，财务共享服务必然需要适应信息技术的变化而不断变化。特别是随着移动互联时代的来临，财务共享服务正呈现出一些新的特点。

第一，共享边界扩展。财务共享中心不仅仅要覆盖企业内部的全体员工，而且还要能涵盖企业产业链上下游的合作伙伴，比如供应商、经销商、代理商等。而信息技术的发展使边界的扩展成为可能。对内，共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等进行集成；对外，共享服务中心可以和银行、商旅、管局，甚至是税务系统进行集成。这是目前流行的大部分财务共享解决方案都可以实现的功能，而很多企业实践中已经在这么做了。这大大提高了企业财务处理的效率，也降低了业务风险。

第二，多终端应用。移动终端的普及正在使移动报销、移动预算、移动审批等成为趋势。企业在建立财务共享中心的时候，必须尽可能考虑到企业内外部用户使用的便捷和不同的业务场景，使用户能够即时即地向财务共享中心提交请求。

第三，“步入云端”。无论是财务共享服务向产业链上下游扩展，还是其多终端的移动应用，如果能够借助于“云技术”，实现起来就会相对容易。特别是，财务共享中心建立后，将产生海量的数据。海量数据的储存和分析，都需要借助于大数据技术。如果仅仅靠企业自身增加设备和人员，不但会大大增加企业的成本，而且，也会阻碍财务共享中心的升级换代。将财务共享服务和云计算相结合，无疑是未来财务共享服务发展的方向。

随着信息技术的日新月异，财务共享服务也将会随之进一步地发展。越来越多的中国企业将会意识到财务共享服务的重要性，借助于云计算、大数据、移动互联等信息技术，通过建立财务共享中心，完成企业财务组织和流程的再造，不断地深化财务变革，让财务真正发挥价值创造的作用，成为打造企业核心竞争力的利器。

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