沃尔玛的经营模式沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括北京、哈尔滨、长春、沈阳、南京等34个城市开设了66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛作为目前世界上最大的商业零售企业，在50多年的苦心经营中，创造并积累了丰富的商业运作方面的经验，诸如“大众阶层”的市场定位、“建店小镇”战略、“市场饱和”战略、“天天平价”、“薄利多销”、“一站式服务”、“沃尔玛欢呼”、“直接采购，统一配送”、“高效分销”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“三米微笑原则”、“保证满意”、“公仆领导”、“人才本地化”，以及构建私人通讯卫星，进行高效的信息管理等。

应当说，这才是沃尔玛成功的奥秘之所在，精华之所在，这才是我们应当深入思考并认真学习的地方，因为这一经营理念构成了沃尔玛独特的企业文化和强有力的核心竞力的基本内涵，它是沃尔玛的“根”一 沃尔玛的选址选址对于零售 企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售 战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相 关，很容易受到长期约束。 对于沃尔玛这样的连锁零售店来说，由于其大多数的 单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长共享店铺经营模式合同，所以不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和员工，搬迁距离越远，损失越 大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时如果估价不当，也会造成资产流失。这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特别是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些经验。

1 从连锁发展计划出发：沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。 2 选择经济发达的城镇： 经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 3 交通便利性 主要需要了解两方面的情况：一是 该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心 区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。4 可见度 可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，沃尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。

在每一个选址前的考察，是调研时选址的关键。这种详尽的选址计划使沃尔玛拥有了大量的客流。可以说，每一个选址的选择，沃尔玛都占尽了天时、地利、人和。以下是沃尔玛商场对选址的要求：其一 对商圈的要求 1在项目1.5公里范围内人口达10万以上为佳，2公里范围内的常住人口可达12—15万人； 2须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无（绿化带、立交桥、河流、山川等）明显阻隔为佳； 3商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4项目周边人口畅旺，道路与项目的衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场； 5核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。其二 对停车场地的要求 1至少300个以上地上或地下的顾客免费停车位； 2必须为供货商提供20个以上的免费货车停车位； 3如商场在社区边缘，需做到社区居民和商场客流分开，同时为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径1.8米。（N090503121 吴菡）二 商场的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。

在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而满意。一 天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”二 广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。

公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。三 分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。四 最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验共享店铺经营模式合同，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。

该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。五 与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。

供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。（n090503122 许丽莎）三 供应链管理沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。其一 顾客需求管理： 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。"让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。 其二 供应商和合作伙伴管理： 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。

企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程 在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。 在经济萧条时期，一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

其三 物流配送系统管理： 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。其四 供应链交互信息管理： 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。 80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。（n90503126 张桂芳）四 岗位设计及员工的工作考核与报酬1、薪酬管理现状沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。

其中，沃尔玛对员工的合伙人态度起到了重要作用。沃尔玛尊重自己的每一位员工，经理和员工之间不是等级森严的上下级关系，而是把员工作为企业的合伙人来对待，在公司里，从总裁到一般的员工，佩带的工牌除名字和注明“0URPE0—PLEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)”外，都没有标明职务，大家直呼其名；沃尔玛还于1971年实行了“利润共享”政策。如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。2、优缺点优点：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。缺点：（1）对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（2）对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。3、勤工奖的设置沃尔玛公司规定，每一位同事都应在指定的工作时间内准时打卡上班。

对准时上班或工作积极的同事（副总经理或副总经理以上人员除外）每月发给勤工奖。对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤工奖会相应扣除。出现矿工的同事将被取消当月全额勤工奖。沃尔玛为员工设置了丰厚的补贴，包括工作餐补贴、住房补贴、和夜班津贴。围绕着实现低价这个目标来设计整个组织。其战略 的基石有二：一是门店经营的标准化，二是在采购、营销和配送等职能上的规模经济。 为了确保标准化，沃尔玛把门店经理的控制幅度设在“窄”端。这些经理虽然在名义上 控制着整个门店，但在营业时间、商品陈列和定价等方面的决策权非常有限。公司总部 负责商品筹划和其他核心业务活动的经理，其控制幅度则被设在“宽”端。他们不仅要负责实施最佳实践，而且要对相应的业务活动进行合并以取得规模经济。他们除了掌控 采购、商品筹划和配送等核心职能之外，甚至还通过远程计算机控制着公司3，500家门 店的照明和温度。（n90503130 朱肖丹）沃尔玛的的成功经验告诉我们，一个企业的成功离不开精密的战略，更离不开它优越的管理模式。