投资与创业 第1期 浅谈对财务共享服务中心的认识 王雪晴 摘 河北师范大学商学院 要： 财务共享服务中心是在全球经济迅猛发展以及科技与信息不断进步的背景下产生的， 所以其产生 和发展是有必然性的。本文介绍了财务共享服务中心的发展及其基本框架， 而后分析财务共享服务中心在我 国发展的阻碍并提出构建财务共享服务中心的策略。 关键词： 财务共享服务； 财务共享服务中心框架； 流程管理 一、 财务共享服务中心概述 财务共享服务中心作为一种新型作业管理模 式， 是财务数据统计的核心要素。财务共享服务中心 广泛应用于各个业务单位， 能够将业务环节进行集中 融合， 从而使业务规模逐渐标准化、 科学化， 从而做 到降低成本、 提高客户满意度、 提升业务处理效率的 目的。 （一）财务共享服务中心的发展 随着全球经济的迅猛发展和科技水平的不断更 新，企业间的竞争日益激烈起来我们对共享服务的理解， 跨国公司在全球各 地的分支机构较为分散， 就需要考虑业务的成本效益 原则。在这样背景下， 共享服务就产生了。共享服务 中心正在创新研究新的服务理念， 有效拓展业务范 围， 让内部组织半市场化， 目的是整合资源、 降低成 本、 提高效率和客户满意度。

20 世纪 80 年代， 美国 福特公司率先实施共享服务；1993 年 Gunn Partners 公司的创始人 Robert Gunn,Johnson& Johnson 公司的 David Carberry,GE 公司的 Robert Frigo 以及 DEC 公司 的 Stephen Behrens 共同明确了共享服务的思想。财 务共享服务作为共享服务领域中的关键啊部分， 有利 于为客户提供更优质化的服务。福特公司在 80 年代 初最早建立财务共享服务中心， 惠普、 道尔、IBM 在 90 年代的欧美建立的财务共享服务中心相继运行。 到目前为止， 全球 500 强企业大多数都已建立了财务 共享服务体系。 （二）当前财务共享服务中心的发展趋势 随着我国经济建设不断发展以及市场化经济的 日益完善， 我国企业的竞争力不断增强， 开始重视财 务共享服务， 并积极投身财务共享服务建设中。经过 数据统计发现中兴通讯是我国最早实施财务共享服 务机构， 经过深入探索创新自 2005 年建立财务共享 服务中心以来， 取得了一定的消息成就。之后， 海尔、 华为、 长虹等知名大型企业在 2005 至 2010 年也开始 对财务共享服务进行尝试和探索。

2010 年之后， 越 来越多的企业开始采用财务共享服务模式， 希望能够 提高市场竞争地位， 从而带动经济效益的最大化。当 前， 我国已有超过 70% 的大中型企业开始实施财务 共享服务。 二、 财务共享服务中心框架 财务共享服务中心框架设计具有明确性， 主要包 括关键影响因素及各关键因素间的相互关系所构成 的组合。务共享服务中心框架主要包括战略定位、 业 务流程、 组织与人员、 信息系统、 运营管理和风险与 变革管理。因此要根据财务共享服务的发展方向制 定合理都战略定位， 要合理操控框架的统领位置， 对 推动财务共享服务中心的全面发展有着指导性作用。 该模块主要包含财务共享服务中心战略结构规划以 及战略目标选择。业务流程是为客户创造价值的相 关活动， 通过对组织人员的工作步骤进行描述， 以流 程视角规范工作步骤。业务流程也是制度管理、 标准 化管理等运营管理制度的根基， 可以使流程在管理监 控下， 保证时效性、 高质量和成本目标。信息系统是 财务共享服务的实现工具， 对组织目标、 流程制度、 运营管理提供了强有力的支撑， 系统设计的好坏直接 影响了共享服务中心的效率和效果。运营管理对业 务流程、 组织人员、 信息系统有不断优化的责任。

运 营管理模块发挥了资源调配、 质量控制、 成本管理、 流程优化的功能， 通过全方位的管理建设， 来保证共 享服务中心长期、 稳定、 高效运营。风险和变革管理 贯穿整个共享服务管理框架的始终， 在共享服务框架 每个环节设计中， 都必须考虑风险与变革产生的影 响， 以及如何防范和控制风险的方案和举措。 三、 财务共享服务中心存在的弊端问题 （ 一 ） 缺乏全面顶层设计 部分中国企业建设财务共享服务中心， 仅是为了 满足短期内的需求， 虽然在短时间内取得了良好的业 务支持， 但由于缺乏全面的顶层设计， 方案规划缺乏 明确性， 阻碍了企业经济效益的发展。这种 “自下而 ·47· 第1期 投资与创业 上” 的思想设计理念违背了财务共享服务的根本目 的， 使得财务共享服务中心范围受到了一定的局限。 （二）建设财务共享服务中心缺乏理论说明 由于受国家相关制度的影响或者是为了跟随各 大企业发展的步伐， 导致一些企业在建设财务共享服 务中心时缺乏理论说明， 过于盲目。在财务服务项目 启动前， 对于财务共享服务的设计要求和目标并不了 解， 再加员工的专业技能水平达不到规范的标准， 不 能按照规章制度进行管理操作，最终会导致财务共享 服务中心建设失败我们对共享服务的理解， 很难提高企业财务共享服务的经 济水平。

（三）信息化水平达不到要求 财务共享服务中心虽然得到了有效实施和运 用， 但大多数企业在结构设置方面和操作管理方面缺 乏深入了解， 信息资料得不到及时更新， 阻碍了财务 共享服务中心的全面管理。此外， 由于我国会计信息 化经过长时间发展， 虽然逐渐脱离了手工化， 但从目 前的发展趋势来看获取的信息数据不够完整全面， 其核算形式没有发生本质变化， 很难满足到财务共享 服务中心的核算要求。同时， 由于企业内控工作不到 位， 导致内部控制与信息化不能有效结合， 便不能在 规定的时间内进行信息输送。因此， 全面认识信息服 务的重要性是非常重要的， 有利于提高企业实施财务 共享服务的风险管理意识。 四、 财务共享服务中心的完善对策 （一）对管理思维方式进行变革 财务共享服务中心的成功实施需要高级管理者 和全体员工的有力支持， 这就要求高层管理者进行管 理思维方式的变革以