在短视频领域里的佼佼者：抖音&快手，他们各自拥有不可撼动的基本牌，可两者的价值观分别是什么呢？商业模式与商业价值的差别在哪呢？快手如想赶超抖音，又需要哪些动作呢？

关于这个问题，《吴伯凡·每周商业评论》的课程主理人吴伯凡老师来为你详细解答。

先驱变先烈

快手是一家有着慢基因的公司，凭着它的慢基因赢得了快速的增长。这里有一个秘密就是，它正好处在一个新兴产业的传送带上，没有付出太大的努力。这个传送带就把它带到了一个显赫的位置。

而一旦它在一个新的行业里处于显赫位置的时候，那些并不在这个行业里，或者说行动慢了的企业就会快速地涌向这个行业。

尤其是那些具有强大的客户优势、平台优势、资本优势的企业，短时间内就可能在这个新出现的领域占据显赫的位置，挑战具有先发优势的企业。

这里包含着一个问题，在讨论企业创新的时候，这个问题经常被谈到。那就是新兴的企业凭着自己的先发优势创造了某个产品，甚至开辟了一个行业，但是那些拥有强大实力的后发企业就会无偿征用它们的产品思路和商业模式，从而实现后发优势。

这就会导致创新型企业的先发优势会随着巨头的介入，迅速地消失。同时，它们的劣势就会很快地显现出来，甚至它们的生存根基会被动摇。这就是我们常说的先驱变先烈的例子。

在商业史上，这样的例子可以说是举不胜举，比较典型的例子就是网景与微软。

网景公司被认为是开辟了互联网时代的公司，它一成立就推出了它的浏览器，被当时的互联网界高度看好。

网景从成立到上市的时间很短，在上市以后市值飙升。有很多投资者认为，只有它代表着未来，微软是属于PC时代的公司。

但是，后来的结果我们都看到了，微软凭着它强大的技术、资本的力量，尤其是凭着它在PC行业里无可撼动的优势，很快就让网景陷入到困境。

微软在1995年珍珠港事件的纪念日发布了Windows 95。这个意思很明显，这就像是当年美国遭到日本的突然袭击后要反击。

在Windows 95里自带了微软的浏览器，预装在PC里，你不需要下载网景浏览器，就可以上网。几年的时间下来，网景的优势被全面瓦解，最后这家公司无疾而终。

你也许还记得，有一款产品叫米聊，这是小米推出的一款移动即时通讯软件。这个产品一出来就赢得了不少的粉丝，有人甚至认为米聊就是一款代表移动互联网未来的产品。

但是中国有一家在某些方面跟微软很像的公司，它们的特点都可以用八个字来概括——落后半步，后发制人。

它的产品往往是落后于别人的，但是当一种新的产品出现，而且已经显露出未来强大的竞争优势的时候，它就会马上出手，动用巨大的资源后发制人。这家公司就是腾讯。腾讯推出微信以后，米聊就迅速地衰退，直到消亡。

由于这种现象反复地出现，在中国很多的投资者都会问被投资的初创企业一个问题，如果BAT也进入你的领域，你会怎么办？当他们这样问的时候，实际上已经下定决心不想投你了。

但事实上并不是所有的巨头企业都能够凭着后发优势无偿征用具有颠覆性创新特点的产品和商业模式。

如果真是这样的话，有了三大视频网站就不可能有B站；有了阿里、京东，那就不可能有拼多多。

这些年中国的创业实践已经证明，大公司无偿征用小公司的创新型产品和商业模式，并不是完全能奏效的。

有一些创新型企业面对大公司的大举进攻，最后还能够站住阵脚，不仅能活下来，而且能够以较快的速度增长，事实上快手就是这样一家公司。

这里有一个问题，有一些公司在稳住了阵脚，赢得了成长之后，由于来自巨头公司的竞争是巨大而且持续的，它们就从行业的领先者变成了追随者。

后发企业的商业模式、价值观为这个新出现的行业定下了游戏规则，那些能够在巨大的竞争和打击当中活下来的先发企业也被迫去接受这种游戏规则，逐渐地放弃原有的核心价值观和商业模式，在竞争当中越来越像对手，当然也越来越落后于对手，逐渐地成为苟延残喘的追随者。

尽管它们不会消失，但是它们的行业地位很低，没有什么影响力。比如说做芯片的AMD，在相当长的一段时间里，面对英特尔的竞争和打击，它就处在这种状况。当然后来也出现了变化，这是后话了。

硅谷教父杰弗里·摩尔曾经把一个新兴行业的公司分成三种类型。第一种叫800磅的大猩猩公司，它们在这个行业里可以说是一统天下。

第二种是数量并不少，但是规模极小的企业。他把它们称为猴群公司，靠捡大猩猩不吃的烂香蕉生存。

在很多行业报告的统计表中，你会看到有一行叫others，这些企业就属于这个others。这些猴群公司占到了整个行业市场的5%以下，但是你从来没有听说过这些公司。

大猩猩公司和猴群公司之间还有一种公司叫狒狒公司，它比大猩猩公司要小，但比猴群公司要大，最重要的特点是它在大猩猩的地盘之外找到了一块领地，这一块领地大猩猩不屑于进入，猴群又进不去。

三十年前的苹果就是处于这样一个状况。当它在PC领域错失机会，让微软和英特尔成为老大的时候，苹果电脑以它特有的性能和功能在市场上也占有了一小块份额，而且在它所擅长的领域，微软没法进入，也不屑于进入。

苹果的市值在上个世纪90年代初只有不到200亿美元，今天的市值是2万亿美元。所以在一个领域里要等待时机，如果一个新的产业趋势出现，同时又有一个杰出的领导者，就有可能成为行业巨头。

我们在这样的商业史大背景下看今天的快手，自然会提出一个问题，它取得了引人注目的增长，同时也遇到了显而易见的挑战和困难，如何才能赢得未来？

快手的价值观

快手没有起大早，赶早集，原因就是它一出生就处在这个早集上，这个早集跟它共成长。用我们前面的话说就是，它不知不觉地站到了一个新产业的传送带上，这个传送带带着它快速成长。

但是在快手成立了五六年之后，字节跳动发现短视频是一个快速增长的领域，当然就全力以赴地进入这个领域。

而且，凭着它强大的组织优势和资源优势，很快地就成为快手的强大对手。

快手这家具有慢基因的公司被迫成为了一家快公司，这个时候出现了一系列的混乱，尤其是它的组织能力与它的业务内容、业务范围出现了一种严重的不对称。

好在快手在这种巨大的冲击面前能够及时调整自己，逐渐地稳住了阵脚。

抖音在进入短视频行业两年的时间里，就已经在用户数日活和月活上大大地超越了快手。

如果你对这两家公司有所了解的话，这种变化是必然的，因为抖音的强项恰恰就是快手的弱项，而且快手的弱项是跟它的公司基因连在一起的。

抖音在运营上的特点是中心化计算分发加强运营，它倚重的是广告模式，遵循的是二八原则。我们从抖音和快手的用户界面上就能发现它们之间的巨大区别。

抖音的界面是全屏上下滑，瀑布流的方式。它的画面完全占据了你的眼球，而这个画面是通过它的机器智能呈现在你面前的，哪怕你继续往下滑，你看到的都是经过后台统一安排的。而快手是双列陈设，呈现的内容还有赖于你的选择。

抖音是中央控制式的推动，内容呈现的主动权是在平台方的。而快手是部分地让渡了内容的呈现权，换句话说它尊重用户自己的选择权。

这两种呈现的方式在商业价值上是有很大的差别的。抖音特别适合于做广告和爆款。

一个人上传了很多的作品，这些作品当中大多数流量都很低，但是当抖音通过一系列技术手段发现你具有巨大的流量潜质的话，这一个单独的视频就能够成为爆款。

通过这种推送，它的流量是巨大的，广告价值是最大化的。快手是让用户去选择内容，流量就明显地被分流了，很难出现流量巨大的爆款，它的广告效果就是有限的。

快手为什么要这样做，而不是选择抖音的方式呢？原因是它长期以来已经形成了一个底层价值观，这个底层价值观就是八个字——普惠、公平、去中心化。

传播学告诉我们，只有中心化的内容分发才可能具有最大的广告价值，而去中心化的内容分发没有很大的广告价值。

创作者把内容发布到平台以后，会被分配到一个初始的流量池，这个流量池的数据是多维度的，不仅仅是点击量，还要看评论率、转发数、点赞率等等。

如果在初始流量池的数据反馈比较好，就会进入更大一级的流量池。

但是快手会有一个让你觉得诧异的机制，就是视频的热度到达一定的阈值以后，推荐的权重及曝光率就会不断地降低，就是说它好像诚心不想做爆款，不想把流量向少数的内容倾斜，这就是它的价值观。

我们说价值观是终极算法，作为快手的终极算法，这也是一种人为的干预，避免出现流量上的贫富不均。

在快手的算法里，引入了一个叫基尼系数的东西，也就是说它要制约过度的贫富不均，避免流量过于向少数的头部内容倾斜。你如果不重视头部，那就意味着你的内容的广告价值是有限的。

快手为什么要这样做呢？是因为它的内容是社区化的，不是把注意力引向某一个作品，而是要引向某一个人，以及以这个人为中心的小的内容部落和社区，避免人为的流量干预用户的注意力，让内容的用户尽可能地做到各就各位，找到真正适合于自己的产品。

与抖音相反，快手更注重私域流量，而不是公域流量。

所谓公域流量就是广告效应，让尽可能多的眼球看尽可能少的内容。我们说快手在基因上就不是一家广告公司，而抖音遵循的是中心化控制的流量分发，它的基因更接近于一家广告公司，更注重大众，而不是分众。

从这个意义上说，抖音把公司增长的动力定位在广告的收入上，我们对内容产业的直接印象是通过免费的内容获取眼球，然后把这些眼球卖给需要眼球的人，这就是我们说的注意力经济模式。

抖音在局部上是意愿经济，也就是说它呈现给你的内容是根据你的意愿。这里包含着相当明显的大众传媒所一直遵循的平均数法则，就是让用户的趣味平均化，寻求用户趣味的最大公约数，只有这样才可能获得最大数量的眼球。

如果围绕眼球经济来进行竞争的话，快手在竞争之前就已经输了。

从一开始，快手就更注重用户跟内容创作者之间的强关系，而抖音注重的是内容跟用户之间的弱关联。

这两者并没有优劣之分，只不过是两种不同的商业模式。

但行业的习俗认为，一家内容公司就应该通过免费的内容获取尽可能多的眼球，然后以转移支付和交叉补偿的方式获取商业价值。

所以我们前面说，抖音的长处恰恰就是快手的短处，这种竞争当中谁胜谁负应该是很清楚的，增长的速度谁快谁慢也是很清楚的。

你马上就会问，快手为什么那么傻呢？它怎么选择了一种慢增长的方式呢？答案很简单，基因如此。

强调内容与用户之间的强关联，虽然不能在短时间内吸引大量的眼球，但是从长时段来看，它能够建立内容的消费者与内容的创作者之间深度的关联，这就是我们说的眼神经济。

眼球经济强调的是数量，强调的是关联的深度和强度。从营销的角度来看，眼球经济强调的是市场份额，而眼神经济强调的是钱包份额，是用户与内容之间的黏性。

从快手的收入结构里就能看出来，快手的收入主要包含三个部分，直播打赏、广告和电商，三者的比例是6：3：1。

快手的收入超过一半都来自于打赏，这与它强调用户与内容的提供者之间的深度关联、认可有密切的关系。

抖音通过这种中心化的方式实现了用户的去部落化，用户与用户之间的关联度是很弱的，甚至用户与内容提供者之间的关联度也是弱的。

它谋求的是陌生人的大量聚集，或者说是陌生人眼球的大量聚集，从而形成广告效应。

抖音的这种中心化分发的模式，在运营上也有很强的优势，广告主直接跟抖音或抖音的代理商打交道就可以了。

但是，如果是一个广告主在快手上投广告的话，他要打交道的人的种类，以及这些人的利益诉求都是很不一样的，所以快手的广告运营也存在着一个低效率的问题。

快手的出路——不对称竞争

快手在与抖音的竞争当中是具有天然弱势的，而且这种弱势是跟它的基因连在一块儿的。

快手很像青蛙这样的两栖动物，被迫在陆地上跟抖音竞争。青蛙的弹跳力还可以，但是与抖音相比，它的弱势是很明显的。青蛙只有在水里，它的优势才会彰显出来。

这里就涉及到一个我们前面提到的问题，当你在你开辟的这个新产业领域迎来强劲的竞争对手时，你要去适应，而且它的力量之强大足以界定这个行业的游戏规则和竞赛的项目主题，那么，你应该怎么办？

由此，我们看到了快手的一个潜在巨大的危险，这个危险就是它在跟强大对手竞争的过程当中越来越像对手。当然，也越来越不如对手，因为它是按照对手的游戏规则来与对手进行竞争。

有一个成语叫“登堂入室”，堂就是公共空间，或者叫公域，室就是私人空间，是私域。

抖音是堂很大，但室小而少，或者它的室也不小，但是它的权重在堂，而不是在室。

而快手从一开始就是一个堂小室大的公司，它更关注的是在公域后面的私域，也就是去部落化空间后面的部落化空间，它的内容以及内容的商业变现方式都具有社区经济、熟人经济的特点。

在商业化过程中，抖音的市场是抽象市场，所谓抽象市场就是你是谁不重要，你只要买我的东西就行。

反过来，你能够提供什么东西不是最重要的，重要的是你能否先声夺人，先入为主，率先进入我的视线，获取我的注意力。

抽象市场是工业社会的市场，而具象市场是前工业社会，也就是农业社会的市场。买方与卖方之间是强关联的，他们之间很可能不仅仅是认识，而且是非常熟悉。

供需双方对对方有深度的了解，长期以来形成的信任，以及相互的了解，是他们交易的基础。

由此我们可以说，虽然抖音和快手二者存在着激烈的竞争，但是它们本质上是很不一样的两家公司，完全可以形成不对称的竞争。

什么叫不对称的竞争呢？就是它们的核心能力、核心资源是不一样的，两者之间合则两伤，分则两全。

快手的危险就在于尽管它能感受到自己跟抖音的不同，但是它没有充分地意识到它和抖音之间的本质不同，在激烈的竞争当中兵来将挡、水来土掩，自己的资源、流程、价值观不知不觉地被对手同化。

但这种同化实际上是很有限的，因为它的基因一直是存在的，如果没有清醒的意识，它很可能陷入到邯郸学步的尴尬境地，也就是说它在跟对手竞争的时候，没有学会对手，也忘记了自己该怎么走路了。

具体的改变可能是这样的：让目前占它整体收入3/10的广告业务不断地增加，降低自己对于直播打赏和电子商务的倚重程度，在公域流量上尽可能多做文章，这样私域流量上的文章自然会越做越少。

比如说它的收入结构从6：3：1变成4：5：1，甚至是3：6：1。如果是这样的话，那快手就在不自觉地走向一个陷阱。

首先，它会在竞争上与抖音越来越对称，而它自身的资源、流程、价值观不足以有效地跟抖音形成竞争。

更重要的是，它忘记了自己本质上是水里的动物，而不是陆地上的动物。

那么，快手可以选择的一种更合理的竞争方式是什么呢？一句话概括，就是不对称竞争。那具体如何实现不对称竞争呢？那就是快手要进一步地增强自己在私域流量上的能力和资源。

我们看到，快手的广告业务与它的非广告业务的比重是3：7，也就是7/10都是跟私域流量有关，或者说是跟用户与产品提供者和内容创作者的强关联相关。所谓不对称竞争就是要建立一种隐形的护城河。

什么叫隐形的护城河？就是不是以强兵把守、针锋相对的方式保护自己的地盘，而是用一种看不见的方式保护自己的地盘。

而最好的保护方式就是让自己进入到一个对手看不上或看不见的领域，或者是由于对手自身的商业模式和公司基因决定了它没有意愿，也没有能力涉入的领域。

很显然这个领域就是我们前面说的以私域流量、具象经济、熟人经济为特征的一种供方与需方之间形成强关联的领域。而抖音是没有兴趣，也没有能力进入这个领域的。

快手开发公域流量的资源，实现了广告业务相对快速的增长，但不倚重公域流量的开发。事实上快手已经开始做了，它推出了快手极速版，它的产品逻辑和界面与抖音是有相似之处的。

快手现在应该做的是如何深耕私域流量。

我们知道，快手的直播打赏和电子商务有着本质上相通的地方，电商的成交在某种程度上可以理解为以交易的方式对卖家进行打赏。

直播打赏可以理解为以打赏的方式实现交易，促成的交易是有黏性、信任度、认可度的。

对于快手来说，它的收入的60%都来于直播打赏，可以说这是一个潜在的陷阱。无论是做直播的人数，还是打赏的金额都存在着一个隐形的天花板。怎么来超越这个天花板，答案就是电子商务。

一个人的才艺、表演赢得的打赏金额可以说是相对固定的。但是如果他是作为一个商品的达人，用户在他身上购买的商品就会有相当大的增长空间。

我们可以把用户对于主播的信任、尊重、欣赏变成一种在电商交易当中重要的催化剂。说到底，粉丝的数量是有天花板的，也就是说主播魅力的市场份额是有限的。

但是如果主播的魅力是跟商品结合在一起，他的市场份额就会转化成钱包份额。

他不仅仅是个有魅力的，讨你欢心的人，而且是一个在消费领域可信赖的专家，在某种程度上成为你的消费顾问，那么他实现的交易量就会远远大于他仅仅作为一个主播所获得的打赏的量。

现在，快手的电商与直播是分开的，来自电商的收入只占到1/10。如果把电商与直播结合起来，形成某种“杂交的直播”或“杂交的电商”，那么快手的收入就有可能实现明显的增长，而且是可持续的增长。

对于一个销售员来说，如果是既具有亲和力，又具有关于产品的专业性抖音排名前十的美食自媒体，那么他就不仅仅是一个出售商品的人，更像是你的消费顾问。

以服装为例，有服装专家说，90%的人尤其是男性是不懂得怎么穿衣服的，每一个人的着装都有一些致命的盲点。

我们吃饭的时候知道自己有忌口，所以我们穿衣的时候，一定有需要避开的陷阱，但是很多人不知道这个陷阱在哪。

如果有这样的人能够跟你形成强关联抖音排名前十的美食自媒体，可以在某一类着装上值得信赖，那么他对于这个平台，具体地说直播兼商家的这个人产生一种成瘾性的依赖，那么快手的交易额就有可能出现一个质的突破。

总结一下，快手现在面临的最大危险是它可能还没有意识到危险，也就是在竞争的过程当中越来越被对手同化。

与此同时，它的内在的基因又使得它在与对手的竞争中越来越像对手，同时也越来越不如对手，就会陷入到在竞争尚未开始时就已经注定的失败当中。

突破三重门

具体说来，快手现在必须要突破三重门。

第一重门就是组织能力，前面我们已经说过了，由于它是在最近的两三年时间才从一家小公司变成了大型公司，它的组织能力、管理能力与经营半径严重不对称，已经引发了一系列混乱。

一方面它在组织能力上具有明显的劣势，同时它又必须要与在这方面具有明显优势的企业进行正面竞争。

这可以说是快手面临的最大的挑战。它必须要在组织管理、资源的调配上拥有字节跳动那种大中台、小前台，让资源能够快速地在组织内部流动，在业务的一线迅速地变现为竞争力和战斗力。

快手要突破的第二重门就是出圈。快手的用户量很大，但是用户的类型相当单一，2.3亿小镇青年成为了它的用户主体。

2016年有一篇文章让快手在一夜之间获得了大量的认可，这篇文章的标题叫《残酷底层物语——一个视频软件的中国农村》。快手的用户类型和品牌形象的固化已经成为它快速增长的巨大瓶颈，所以它必须要学会出圈。

有两家公司在出圈上是卓有成效的，一家就是我们讲到过的B站，它从一个二次元的“小破站”，已经出圈成为几乎所有人都能够在上面找到自己的内容部落，而且形成了巨大的依赖性和黏性的内容平台。B站的品牌和用户人群早已经大大地超越了二次元的范畴。

另外一家公司就是拼多多。它从下层市场做起，从低端的廉价的产品做起，在相当短的时间就刷新了自己的品牌形象。

在新增的用户当中，一半以上是来自于一二线城市的用户，而不是它最初所定位的小镇市场。

也就是说它在短时间内实现了农村包围城市，而不是滞留在农村。快手现在面临的一个巨大的挑战就是它如何从小镇市场破圈。

快手要突破的第三重门就是对产业链，尤其是对产业链上游的管理能力，这方面拼多多的实践值得借鉴。

拼多多在最近的一两年时间里，逐步地凭借在智能数据上的能力，以及巨大的客户资源向上游延伸，去协调、整合、优化产业链。

而作为一家从内容公司向电商公司转型的企业，快手现在明显缺乏对于产业链上游的管理能力。

本来在快手上从事电商的人，很多是来自于产业链的最上游，很多商家卖的就是他们自己生产的产品。

但是由于快手是一家内容公司，在供应链管理、产业链上游的整合方面缺乏足够的意识和经验，快手的电子商务很可能会停滞不前，而且可能出现突发性的失控局面。

前不久的辛巴事件已经凸显快手在产业链的管理能力上的匮乏。这种匮乏甚至可能成为一个定时炸弹，对快手的经营和品牌形成致命的伤害。

如果快手在组织能力、出圈、产业链管理能力上有实质性的突破，那么这家公司不仅能够摆脱正面竞争带来的困局，而且可能在一个不对称的领域获得它的竞争对手目前拥有的那种快速增长，避免在自己开辟的领域被后发的竞争对手逼到墙角的命运，以不对称赢得竞争，赢得未来。