陕西榆林能源集团有限公司(下称“榆能集团”)是2012年7月经陕西省人民政府批准,由榆林市人民政府出资,整合原有6户老市属国有企业组建的国有独资能源企业。成立八年多来,榆能集团在巩固煤炭主业的基础上积极发展煤炭下游及相关联产业,不断优化调整产业结构,初步形成煤炭、热电、化工、物流、新能源五大产业板块。

“随着业务不断扩展,集团的体量不断增大,榆能集团亟待通过提升集团管控能力,整合、优化现有资源来提高集团运行效率。”陕西榆林能源集团有限公司财务共享中心副主任李美霞表示。近年来,榆能集团提升内效管理,抓住发展机遇,围绕主业不断发展壮大,企业综合实力不断增强,截至2019年底,资产总额460亿元,资产负债率44.63%;实现营业收入169亿元,利润总额55亿元,上缴税费34.61亿元。在全国煤炭五十强中位列第36位,在中国能源企业五百强中位列第164位,在陕西企业百强中位列第27位。

财务共享助力“集团管控”

随着集团战略的逐步实施,市场份额不断提升,集团优势包括体制机制、创新意识以及发展活力难以发挥,主要原因有以下四点。

一、2012年榆能集团整合原有6户老市属国有企业组建的国有独资能源企业。目前下设5家子公司、4家项目公司、56家控股基层实体企业,拥有员工7000多名,每家子公司又有多家二级子公司、三级子公司及分公司。榆能集团属于典型的“儿子比老子大”的公司,因此存在很多行政组合的弊病,比如:资金难以归集、利润无法分配、生产成本大幅提升、人权和财权等核心业务无法管理。

二、榆能集团子公司、分公司之间的业务重合、核算方式各有不同,标准不统一,信息化程度不一,甚至有些小公司采用手工记账。财务管理效率与质量低下,不能形成专业化财务管理优势。

三、集团获得下级单位信息相对滞后,无法掌握主动权,无法开展集团管控,增加了集团的内控风险。李美霞表示,在财务共享模式引入之前,榆能集团一直依靠传统的财务模式进行财务管理,不仅容易出现错误,而且分散管理难以控制财务风险。现实中,分公司子公司不受集团的控制,集团下达的通知,往往15个工作日才能上报,且常常流于形式。另外,也因为机构层级较多,导致信息上下传递缓慢低效,财务数据容易失真。

四、基础核算人员比例高于管理人员比例,且大部分基层财务人员无法深入业务开展财务管理工作,支持业务力度不够,财务人才缺失与人浮于事并存,后备财务高管人选严重缺失。

榆能集团从行业普遍存在的财务管理问题及企业自身背景原因考虑,想通过“建平台”,统一集团管控,同时“以服务为核心”的管理中提升子公司对集团的认同感。于是,做出了构建财务共享中心的战略选择,这既是集团夯实管理基础、提升管控能力的需求,也是榆能集团做大做强长远发展的需要,为集团实时掌握各公司情况提供“看得见的眼睛”和“管得住的手”,实现健康可持续发展的战略决策。

在定位上,榆能集团财务共享中心从组织形式上,目前是财务资产部下设的中心,主要负责成员单位的财务核算、系统的运维、共享单据的审核以及结算单据的支付工作。其目标是:降低管理运营成本、提升管理效益;加强经营管控,提升风险识别能力和对下监控能力;创新财务管理模式、促进管理转型,进一步提升管理水平。

管理层思想和员工执行力是关键

经过多次研究考察,榆能集团提出:以财务管控为集团管控的底线,建设以“战略财务+共享财务+业务财务”为组合职能的集团财务管理思路。

2016年榆能集团提出集团的财务职能是“管资产、带队伍、建平台、立制度”,手段就是“总会委派、财务共享、资金集中”。集团对会计核算及资金管理职能重新定位,对财务队伍、机构间财务职能重新划分。根据集团自身发展阶段和财务业务的集中化和标准化要求,榆能集团确定并出台了《财务发展战略规划》、《资金集中管理方案》、《总会计师委派管理办法》、《财务后备人才库管理办法》、《财务共享中心业务管理办法》、《会计核算办法》等一系列财务制度。

榆能集团涉及煤炭、热电、化工、物流、新能源等多个细分行业,实施财务共享难度较大。据李美霞介绍,为了推进财务共享的顺利进行,集团经过多次调研,结合集团实际,决定财务共享先管控较好的部分企业为试点单位,分期分批次上线。在用友公司的持续指导和共同努力下,第一批试点从2017年10月项目启动,11月进行业务调研,2018年1月系统配置搭建,2018年2月试点单位测试,143天14家试点单位全部上线。

一期稳定运营一年后,集团接着以“快、准、稳,即快速推进、准确落实、稳步实施”为思路,全面铺开二期推广项目,历时145个工作日完成了剩余42家单位的全面上线。实现了集团的全面财务共享,包括员工报账、采购到付款、销售到收款、凭证到报销的业务共享。

回顾整个财务共享中心的搭建过程,李美霞表示,建设财务共享中心不是财务部门自己的事,而是集团“一把手”的工作。只有领导充分认识到财务共享的作用,才能推进共享。我们在建设共享中心之前向主要领导请示并获得尚方宝剑的同时,集团制定了详实的实施方案和缜密的风险应对措施。另外在实施过程中,加大力度宣传财务共享的优势,消除财务人员的恐惧心理。

二期建设过程中,我们13个财务人员既要管理一期上线14家单位又要在5个月内开展并实施完成42家单位的二期上线工作,人员少、时间紧、任务重,我们面对重重困难提出:财务人员即是系统管理员,全员参与系统配置与搭建。

总之,从项目启动到全部上线,榆能集团组织现场调研近45场次财务共享中心和餐饮行业的会计,梳理流程并完成56家系统搭建,最终确保财务共享服务平台顺利上线运行。在她看来,无论是信息系统,还是搭建的工具和方法,或者会计人员的能力问题,这些问题总有办法解决,但是财务共享的定位和方向需要管理层下决心,同时,作为根本保证的员工的执行力不是每个企业都具备的。管理者的思想和员工的执行力是财务共享成功建设的核心,也是决定财务共享项目最终能否成功的两个最为重要的因素。

财务共享撬动“数据”价值

通过财务共享中心的建设,之前提到的财务管理的问题被一一击破,榆能集团管理目标也已经实现,主要表现为五点:

一是业务规范化:业务流程种类由集团统一确定,以符合内控要求为原则,流程中涉及的审批权限分级次进行管控与实时监控。业务流程贯穿各公司各部门、供应链、共享财务、预算、资金全系统。

二是单据标准化:报账单据依照业务类型进行标准化分类,报账单据统一、规范,规范化的应用提高了报账效率。信息采集点前移,业务语言自动转换为财务语言,贴近业务前端。

三是控制实时化:内控流程、关键控制点固化于信息化平台中。系统实现预算控制、资金控制。

四是入账自动化:核算方法统一、核算口径的统一。自动生成会计凭证信息。全面、准确、细致的采集业务前端信息,达到“一点录入、全程使用”的效果,并保证报账信息在整个审批流转过程中的完整性,减少信息的重复录入。

五是服务共享化:创新财务控制方式,集团到各公司、供应链、共享财务、等全部打通,财务管理与业务部门的管理协同作用充分发挥。审批流程状态共享,报账人、审批人可实时查询审批情况、状态。

李美霞表示,财务共享上线以后,个性化的管理被标准化的服务代替,所有会计流程变为扁平化、端对端的作业流程;会计职能和角色也发生了变化,行政指派弱化,子公司和分公司的自由度逐步弱化。财务共享解放了财务人员,让更多的财务人员可以从事高附加值的工作,为企业创造更大的效益;让业务人员也了解一些财务知识,使财务工作更好地开展。

财务共享中心的建设是企业财务管理战略转型的第一步。下一步榆能集团将借助财务共享服务,推进企业数智化转型,即横向业财深度融合,纵向智能财务的应用。横向业财深度融合是打通HR、供应链、收费系统、智慧矿山建设、生产控制系统等业务模块与财务核算系统对接,形成大数据,实现业财一体化;纵向智能财务的应用是以财务共享为基础、增加OCR应用、电子档案系统、业务与财务分析、智能税务、全面预算控制、大数据分析等财务共享中心和餐饮行业的会计,形成数据全产业链。