共享经济企业依靠创新的互联网技术，充分发挥平台优势，整合闲置资源，对供需双方带来巨大的便利和价值。目前的模式既有C2C的，也有B2B的，但主流仍是C2C模式。

以Uber、Airbnb为代表的共享经济模式在带来巨大经济和社会价值的同时，也对传统行业的运行方式带来极大冲击。如我们所看到的Uber之于出租车行业，Airbnb之于酒店行业。另一方面，对于企业内部的运作模式、组织的管理模式、人员的工作模式也带来了新的挑战。

这些转变，是偶然的个体行为，还是时代发展的趋势，值得我们去深思，也许今天出现的些许变化，就是我们明天要面对的变革因素。

共享经济模式的出现是时代发展结果，推动这一发展的因素包括：

•技术：技术的发展带来的创新，包括平台技术、移动定位技术、支付技术、大数据算法、人工智能等，让过去复杂的交易变得很轻和体验更好；

•人：千禧一代的出现，在价值观和工作生活方式有了很大不同，最求自我价值，追求更自由的工作时间和状态。对于物质的追求从渴望拥有所有权向使用权的转变。

•经济：当社会物质文明在过去几十年发展到一定程度，社会物质丰富，开始产生过剩。

这些在底层涌动的因素推动着社会和商业的变革，从一个个细小的维度出发，向几十年来工业时代演进的最佳商业和企业管理运行法则提出挑战：

B2B 组织与组织的关系，组织的边界开始变得模糊

组织的边界，包括组织与组织之间，以及组织内部各部门之间的边界都将变得模糊。为了适应更敏捷的商业节奏，原有的有形和无形的壁垒将被打破，组织之间变得更加协同，你中有我，我中有你。

未来的组织将会在垂直边界，即内部等级，上下级关系；水平边界，各职能部门之间关系；外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系；以及地理边界，即国家、市场、文化界限等多个方面，相互渗透、融合。

共享来自方方面面，从技术共享到资源共享，从渠道共享、到空间共享，从资金共享到人才共享。

比如，空间上的协同共享。以前企业的设立，都要有固定的办公机构。随着共享办公的兴起，可能今后，不需要在北上广设很多的办公室了，在需要的时候借助第三方的场地就可以进行办公。

共享经济的英文名称除了叫做Sharing Economy之外，在有些场合也会被称为协同经济（Collaborative Economy）。过去我们在进行企业业务规划的时候，必须要规划一个完整的产业链条，从产品设计到研发、生产、销售、渠道管理以及售后。企业会在这条价值链的每一个模块都建立自己的团队，拥有全产业链的企业曾经被视为有竞争力的表现。

而在今天的模式下，企业的核心竞争力不是来自于横向的完整性，而是来自于纵向的深度。一家善于借助其他行业资源，建立自身领域深度的企业才能在竞争中获得一席之地。正如我们所熟知的Uber不拥有车辆、Airbnb也不拥有房间，它们只是在各自的领域做到了极致。

B2C 组织与人的关系 ，这一关系的变化是来自多个方面的。

组织架构的设计，从因岗设人，到因人设岗

过去，企业开展组织设计，是根据企业的战略目标，来设计实现战略目标相对应的组织架构和具体岗位。然后根据具体的岗位职责来招募人才。而今天，这样的填空式的组织设计模式在一些行业和公司并不是很有效。

当我们设定好岗位，写了清晰的岗位说明书，然后按照这个目标去找合适的候选人。你会发现，越是到了核心岗位，越是无法找到合适的人。但有时候，你遇到了非常出色的人。但这个人，又不是我们的职位描述里面所要求的，这时就陷入进退两难的状态。招了，不知怎么放。不招又觉得可惜。

在未来，也许我们真的需要为这样的人才专门设立岗位了。哪怕暂时没有合适这个人才的岗位空缺。有时候，给这些有特殊才能和潜力的人一个机会，他给你带来的也许不是一个岗位的填充，而是一条真正的产品线或者未来。

因此，在Google等全球创新巨头的公司，他们在招募人才的时候，也许没有那么多的条条框框，只要在价值观范围内，什么样的“怪人”都可能成为奇才。

雇佣关系

传统的企业组织与人才是依靠雇佣的契约来绑定的，企业通过各类的招募方式，与员工进行面试，确定后，发录用通知，签署用工合同，办理入职手续。组织与个人是牢牢绑定的，企业组织要负责个人方方面面的事情，除了酬劳之外，还有社保及其他。组织与个人的雇佣关系是1对1的。

而在共享模式下组织与个人的雇佣关系变得松散。已不是纯粹的雇佣关系，他们只是合作者。对于个体来说，可能未来也不是只服务于一家企业，他可能是多家企业的员工，为多家企业服务。最近流行的斜杠青年就是这样的雏形。

未来在共享经济的模式下，个体可能可以在世界的任意角落，在多个平台上，为不同的人提供服务。在人才资源的使用上，共享的模式也可以让企业游刃有余。社会上的人才在某种规则下，都可以为我所用。每一个优秀的设计师，都可能是我的产品设计师；每一个社会网格下的人，都可能是我们的销售代表；每一个个体网红，都有可能为我们的品牌代言人。

组织和个人的工作目标

在过去，个人加入一个组织以后。成为了组织的一个螺丝钉，发挥着自己的价值，同时，把更大的价值让渡给企业的股东，为着企业的目标而奋斗，个人在时间轴上是延续着职业链条在线性上升。

而在共享模式下，组织与个人有着各自的目标。对于一个个体来说，有着自己的“自组织”目标，在“人人即组织”的概念下。每一个个体不只是为了一个JD（工作说明书）要求而重复着工作。每一个个体也有着自己的“组织”远景和目标，每个人只是借助这个平台去实现个体组织的价值。比如：Uber的司机，不是为Uber打工，是为自己在工作。又比如淘宝店家，不是为了淘宝而打工，是为自己在做生意。比如在行上的行家，不是为在行工作，而是在建立个人的品牌以及价值，为自己打工。

对于人才的定义

过去，我们在招募员工的时候，很看重的一个要素是：经验。具有丰富行业经验的专业人士是企业渴望的对象，往往也是决定企业竞争力的因素。

但今天，这个概念也在受到冲击。著名的摩尔定律已经被打破（全球最知名的学术刊物《自然》杂志在2016年初的一篇文章写道，从3月出版的国际半导体技术路线图，不再以摩尔定律为目标了。芯片行业50年的神话终将被打破。）

一个行业或一个产品由盛到衰的周期加快，80年前，美国上市公司挑选标准普尔股票指数的样本公司平均能存活90年；40年前，样本公司的平均寿命降到35年；目前，这个数字仅为15年，甚至有专家认为，未来大公司的寿命可能降到区区5年。

决定一个企业持久竞争力的也许除了专业，还要有能够快速迭代创新的能力。

对于一家企业来说，过去的经验和专业度，可能很快被人模仿或者超越。同样，一个人过去十年的经验，也许在一些行业来说，可能只需要不到1年的时间就会被超越。有人不以为然，认为有些专业领域是无法被超越的。其实不然，当我们看到，最讲究专业水平的棋手，当李世石被 Alphago打的体无完肤的时候，就知道没有什么不可能了。人工智能所能带来的改变已经远远超越了我们的想象。

因此，在招募人员的时候，我们一直关注的经验，未来可能要让步于创新的能力。正如Facebook首席执行官扎克伯格所说，一个优秀的、有创造力的工程师可能会超过一千个工程师所带来的价值。企业更需要的是创新和洞察，我们过去看到很多企业的广告语都喜欢用，“某某领域专家”。但今天的移动通信专家，在面对微信此类新技术的的时候，在竞争的时候，过去所积累的那些专业技能根本使不上力。

驱动组织前进的因素—从外力到内驱力

这一点或许可以和前面的工作目标相关，共享经济模式下，驱动企业组织运营的的动力会发生变化。在过去，现代企业管理制度通过各种方式提高企业的运行效率，挖掘人才的潜能。包括通过清晰的工作说明书，详尽的业务以及管理流程，精心设计的绩效考核制度、复杂的内部控制体系来推动组织中每个个体的行为。管理者是推动组织、个体前进的推手，也是那根隐形的鞭子。

企业通过各种管理工具，如KPI、BCS、OKR等，试图将组织、团队和个人的目标进行协同。但过程中仍会遇到许多问题。个体和组织的目标很难完全一致，组织和个人并未在内心协同。员工会抱怨，抱怨付出和得到不匹配，而公司领导则会抱怨公司里不干活的“大白兔”越来越多。

在我们看到在一些C2C共享模式中，推动庞大组织运转的不是管理者，而是“内在的激励机制”，通过合理的激励机制来推动组织的前进。举个简单的例子，Uber在中国，每个城市，大概工作人员就几十个人，但管理的车辆以及司机达到几十万，散落在全国各大城市的各个角落，司机资质层次不齐。驱动这些司机提供服务不是靠JD，不是靠晨会、也不是靠主管的督促。而是依赖良好的激励制度，以内驱力，而不是外力的方式推动企业前行。

某一次，我和一个Uber司机沟通时了解到，到了晚上8点钟的时候，这位司机已经做了50单，他会告诉你还要做10单共享经济企业组织与管理制度，因为达到50单的时候每单奖励5元，达到60单，每单奖励15元。在这样的激励下，他会工作到10点。另外，在早上7点，你一定会看到Uber，因为Uber的激励规则规定，在早高峰7点-9点是有1.5倍奖励。还有其他和金钱没关系的服务如何管理呢？这也是和激励挂钩的，只有客户评价8.5分以上的，才可以享受以上的奖励规则。

和最近大家在热烈讨论的“996工作机制”相比，Uber的运营者不需要去强行要求和管理每个司机的行为共享经济企业组织与管理制度，司机们遵循有效的机制，早起晚归，提高优质服务。这样内在的激励规则，如同一个看不见的手在推动这个庞大的组织快速行进。

共享经济，未来已来，我们需要感知和做出改变。