随着云计算、大数据等新信息技术的发展、数字化转型时代的到来，以及财务由核算向管理转型的趋势愈发明显，财务共享作为管理会计应用的“基石”，正面临定位与价值的全面刷新。

在这种大背景下，今年4月底，浪潮在上海和北京两地举办的集团企业财务共享高峰论坛上，首次在业内提出了“新财务 大共享”的理念，给出了集团企业财务共享中心转型的实现方法、产品支撑及最佳应用实践，可以说真正定义了财务共享落地中国的可行性路径，此举意义重大。

浪潮财务共享随时代进化

众所周知，发源于西方的共享服务是一项典型的“舶来品”，早在20世纪80年代，福特公司便建立了全球第一家财务共享服务中心。

在中国，早在2000年，浪潮就和原国家经贸委联合举办了“互联网时代的财务管理模式”的研讨会，在那次会议上，浪潮第一次提出集团财务、集中式财务管理。可以说，这是浪潮作为本土管理软件公司，对财务共享这种新型财务管理模式的早期探索。

但是，由于不同地域之间的政策法规、文化乃至商业习惯差异巨大，加上信息化手段的不成熟，也让企业普遍认为财务共享服务实施难度大，即使对于一些潜在规模经济效益极大的超大型企业集团也很少运用，因此，在相当长的一段时间里，财务共享一直难以大规模在中国形成推广。

此后，随着全球经济一体化、监管政策的趋同以及信息化的高度发展，越来越多的中国企业开始实施或者规划共享服务建设。因此，在2013年，浪潮正式发布浪潮财务云，推动企业财务管理步入云端，让财务共享模式有了在中国更多普及和落地的基础。

2015年，浪潮正式提出“管控服务型财务共享”理念，相对比传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，浪潮“管控服务型”财务共享解决方案，是以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新模式，让集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。

实际上，浪潮以“共享是手段，管控是目标”作为出发点，提出的管控服务型的财务共享中心定位，不仅符合中国集团企业发展阶段中的不同需求，也使得集团企业可以更好的把控下属企业的财务现状，是对财务共享中国化或者本地化最好的实践和验证。

在此基础上，2017年，浪潮首次在业内提出“新财务 大共享”的理念，其大背景是组织扁平化、公司平台化、员工移动化、企业虚拟化已经成为“互联网+”时代企业的重要特征。

所以，浪潮认为财务共享中心未来的走向将是大共享趋势，而业务财务一体化下的共享中心不仅涵盖财务业务，后期如人力资源、采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心管理范畴。

可以说，随着中国企业的不断实践、创新以及科技因素的驱动，中国财务共享理念和功能也在不断改变，浪潮“新财务 大共享”的提出，无疑将大大推动财务共享中心的集中建设。某种程度上，也印证了浪潮对财务共享已经度过了理念导入期，正在进入业务应用的爆发期的重要判断。

在我看来，技术本身是不断迭代的，用户的需求也在随着新时代的出现而不断的改变，财务共享也不例外。因此，浪潮对财务共享的不断诠释和定义，正是其在集团企业财务管理领域的不断创新和“与时俱进”的表现。

再定义财务共享中国路径

那么，浪潮所提“新财务 大共享”的理念，究竟代表了哪些全新的含义呢？对此，浪潮集团执行总裁王兴山从三个方面做了深入的解读。

首先，从新财务角度来看，中国财务管理的发展历程，伴随信息技术的发展，经历了不同的阶段，大致分为三次转型：在PC时代，以单机版的会计电算化为主，财务工作的重点是企业内部的会计核算，不同的地方以不同的制度做事。

到了互联网时代，则以集团财务为重点，支撑规模化经营和集团管控，不同地方以同样的制度做事。进入数字化转型时代后，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，同一地方、统一标准通过专业分工做事，财务管理进入共享服务时代。

因此，以财务共享为核心的新财务，在财务职能上和以往相比有五大转变：从注重结果到注重过程，从管控到管控与服务并重，从格式报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。

换句话说，财务管理进入了新的历史阶段，财务共享服务的实施使集团企业的战略与财务、业务与财务相融合，为集团企业提供了更为相关的、实时共享的精细化信息，从而为企业财务转型以及可持续地创造价值奠定了基础。

其次，从大共享角度看，浪潮认为大共享是财务共享中心的未来模式，不仅涵盖财务，如人力资源、采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心管理范畴。

为此，基于在中国集团企业财务共享多年的应用实践，浪潮提出了财务共享五级成熟度模型，即核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享以及大共享。

其中，核算共享和报账共享是共享的初级阶段，只是解决了财务人员成本大量投入的问题；从标准财务共享模式以后，企业成立独立的财务共享中心，组织、人员等发生根本性变革；业财一体化财务共享模式下，财务管理实现了管控前移，降低了财务风险，从而支撑企业精细化管理及内控落地；而大共享则是将企业内部的财务、采购、人力资源等能集中的都要进行共享。

在王兴山看来，集团企业管理要有大共享思维，在企业信息化建设方面，要以共享理念为统领。财务共享先行，人力共享、采购共享、法务共享、IT共享、研发共享等等，都是今后共享服务中心建设的重要内容。所以，集团企业要结合自身的管理现状、业务需求，从财务共享开始，选择适合自己的财务共享模式，并明确未来的路线图。

最后，基于对新财务和大共享的判断，浪潮又进一步提供了财务共享“一个中心四个价值点”的落地方法，即财务共享中心应该把财务大数据建设作为一个中心目标，并实现四个方向的价值。

具体来说，一是推动财务管理数字化转型和财务职能转变；二是推动业财税一体化，加速财务向业务渗透，合同、物资、项目、资金等业务系统与财务共享服务中心对接；三是支持组织柔性化变革，共享服务提供了横向的矩阵管理模式，完善了单一树状结构的集团管控模式，能够在刚性管控的基础上提供柔性化服务，基于大数据提供多维度内部报告，更加适应管理会计需求；四是强化集团管控，基于财务大数据推动集团管控模式向精准、可视、智能分析转变。

由此可见，浪潮提出的“新财务 大共享”的理念以及“一个中心四个价值点”的落地方法第三届浪潮杯数字经济共享财务大赛，背后是浪潮33年来长期专注管理软件市场，基于中国集团企业本地化的生存土壤和成长轨迹，并对财务共享之于中国集团企业的价值和未来发展演变趋势，多年来的实践总结，也是其对于未来集团型企业信息化发展趋势的洞察。

财务大数据中心成新方向

我们知道，阿里巴巴、京东等为代表的互联网巨头在商业上的大获成功，某种程度上也可以理解为，他们对拥有的大数据规模和技术优势集中释放的体现。所以，对大数据的理解和深度应用，是一种从技术工具、从思维意识上的迭代，更是产业升级进化的大势所趋。

此前，浪潮集团董事长兼CEO孙丕恕曾指出，“互联网+”应当是“互联网为表、数据为里”的模式，互联网与数据必须表里合一，才能推动互联网与其他产业真正实现融合创新，进而助力传统产业转型升级，催生经济新业态，为经济发展提供新动能。

对此，王兴山也认为：“财务共享中心的建设要把财务大数据作为重要目标，财务共享作为企业数字化转型的重要环节，是‘互联网+财务’的切入点”。显然，这一判断，也把财务共享中心转型的成败之于集团企业大数据中心建设的重要性提升到了新的高度。

我们可以从三个维度来看：第一，财务共享中心天然拥有大量真实、可靠、低成本的业务和财务数据，这使得财务大数据中心的建设具备紧迫性；第二，财务共享中心实现了对交易过程的显性化和规范化，夯实了财务数据的基础，关键的是这些从源头上获取的数据，将保证数据的质量，为集团企业提供战略分析，管理决策提供了基础；第三，从技术层面和产品层面看，将财务共享中心发展成为财务大数据中心，已经具备了充分的可行性。

不难发现，在当前环境下，把财务大数据中心建设作为重要目标，使其成为集团企业未来决策的最重要的数据支持平台，将为管理会计的应用奠定重要基础第三届浪潮杯数字经济共享财务大赛，这是在中国经济转型“新常态”下，最贴合集团企业需求的高效的财务共享构建目标，也是充分发挥财务共享价值的必然选择。

全文总结，在财务共享落地中国，或者说本土化的过程中，浪潮既是早期的探索者，也是落地的实践者，更是未来的推动者。所以，浪潮每一次新理念的迭代和进化，以及背后提供的落地方案和产品支撑，毫无疑问将加速财务共享乃至管理会计在中国的广泛应用，以及驱动集团企业财务管理创新和升级起到巨大的促进作用。

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