上门服务，O2O,共享经济，这些 2014 年火热的概念的一度为资本市场所看好，从投资人的角度看，这类互联网服务的市场潜力在哪里呢，在清流资本举办的“共享经济：移动互联网下一战场”O2O沙龙中，清流资本的副总裁彭创的分享也许会给从业人员一些启发。

作为投资人，彭创认为，在 O2O 中，市场规模非常重要，因为服务本身是在线下存在的，互联网并没有改变这个服务的体系，按摩是按摩，美甲是美甲，只是服务场景变化了。所以需要分析各个品类的上门业务是传统服务的替代还是补充，上门的市场到底是存量的争夺，还是增量的获取，还是皆而有之。

紧接着就是在这么大的体量中，这个蛋糕怎么切。很多人说上门业务太牛了，以前是线下店共享经济资源整合，现在不用开店了，把线下给颠覆了。其实不是这样的，所有的服务品类，其实并不是严格意义上传统线上业务对线下业务的取代，线上业务的特点是什么？一是便利性，第二个特点是性价比高，因为它没有门店租金。这部分业务在这个盘子里面，它跟线下业务的切割比，其实取决于大部分人是偏好于性价比加上便利性还是更偏好于服务好，到店消费者更注重服务和体验的完整性，而上门业务更主要效率和服务的便利性。

第三个问题，是看的平台创造了什么价值？互联网平台创造什么价值？所有的平台性业务连接的是供给方和需求方，因为它确实给供给方带来了客源，给服务需求者匹配供给方。但是我们发现在所有到家业务里面有一个有意思的悖论，在于这个平台的价值一定程度上取决于这个服务的标准化程度，什么意思？就是一个单一的供给方到底能不能通过平台获取到稳定的客源，如果这个服务类型是容易形成稳定客源关系的，平台价值就相对小。

关于服务是否足够标准化，其实有两个很意思的判断方法。中文里，有一个叫师，有一个叫工。什么是师？师指的是服务类型不标准化的业务单元，比如说美甲师，比如说按摩师，这是相对不标准化的，什么叫工？比如说修理工这是标准化的。更容易理解的方式是，当你走到一家门店的时候，前台的接待人员会问你，请问您有熟悉的XX师吗？如果这么问，说明这个服务是不标准化的。非标准化服务的一对一的关系一旦形成，对于上门业务来说就有一个很致命的影响，容易跳单。传统的线下门店分隔了收银员跟服务单元，而上门业务天然的收银员和服务单元是一个人，就容易产生跳单行为，这是平台很难防范的。这是它运营的一个非常大的难点。

第四点看竞争格局，互联网业务的核心本质在于规模经济，量越大效率越高，成本越低。所有O2O领域里面，从消费者最为重视的无非是响应速度、价格以及服务质量，前面两点，包括响应速度和价格其实都跟服务提供者的密度是直接相关的，密度越大，响应速度越快，价格越低，也就更吸引消费者。这样的正循环会导致第一名对第二名的侵占是非常明显的。但是有这样特性的业务品类并不是特别多，代驾业务是一个典型的业务。

同时，竞争格局里面我们看用户端能不能形成一个稳定的用户印象，以及是否有较高的竞争壁垒。你投一个项目，它是不是能跟其他的项目产生持续竞争的可能性。

上门业务到底做了什么事情？以前门店管理若干的服务单位，比如说美甲店、按摩店，用户是通过每一个互联网平台到了店要进行消费，现在是一个用户通过一个平台找到单一的单位对他进行服务，但是不是像他们所谓的真的去门店化吗？不是，只是平台变成一个巨大的线上门店而已。所以这个模式叫无门店的零售模式。可你想想看传统线下门店开在那里就是一个价值，就是吸引客流，你经过那儿就可以看到我，你就会进来。

所有无门店的零售模式它的运营优缺点非常明显。优点就是它的性价比，第二个是它的扩张速度更快。互联网状态下，很多公司一夜之间遍布几十个城市是很有可能的，第三个线上品牌的传播力更强。

挑战在于员工跟用户进行接触，公司在中间不参与，管理难度提升了。第二个是标准化服务的培训是一个挑战。

所有共享的逻辑，就在乎你这个平台上到底有多少人在兼职的工作。以前去美国用Uber有一个很大的体会，车的司机是一个会计，只在高峰期的时候提供服务，低峰期的时候他休息共享经济资源整合，对他们来说，Uber平台不是他们生活的完整依赖。所以我们看到滴滴打车它解决了一定的问题，它解决不了核心的问题，但是滴滴的专车是能解决核心问题的，让所谓的黑车合法化的经营，提供增量供给，这也是核心的问题。