项目开发的意义发展战略 项目定位 企业文化 市场分析 核心竞争力 运营模式 标准化管理 组织架构 盈利模式 财务分析 结论 新华投资集团作为中国优秀的城市复合地产运营商，具有强烈的社会责任 感和民生意识，在大规模开发商业住宅的同时，充分考虑构建和谐的社区生活， 大力建设以提升生活品质，方便居民生活，保障居民舒适、安全购物的综合商 业设施。建设新型标准化菜市场的初衷就是构建一个更为安全、便捷，便民、 利民的大众消费场所。 同时，项目的开发建设对于集团也具有十分重要的意义—— 创造社会效益，树立企业形象 多元化发展，分散投资风险 成为集团新的赢利点 项目定位：以“家家菜园”为品牌的，以购物环境商 场化、商品品种齐全化、商品价格大众化、主要商品品牌 化、计量器具统一化、市场设施人性化为目标的“六化” 新型标准菜市场。 业态定位：传统农贸市场“超市化”——传统农贸市 场的经营内容，以“六化”的目标进行建设和管理，整体 面貌将焕然一新，档次显著提高，同时创造放心消费环境。 连锁式发展定位说明：新型标准菜市场将引入普通消费者需求 最大的经营业态和先进商业经营管理技术，为消费者创 造一个感受全新购物文化的理想场所。

它的主要特点是： 战略目标： 起点（立足本土） 初期（环渤海区域） 中期（北方区域） 最终目标（全国化发展） 战略实施： 两大步骤，六大阶段！ 第二阶段：2008年10月-12月，尝试连锁复制以及整体运营模式摸索 第三阶段：2009年1月-2011年12月，在天津地区范围实施快速连锁复制 第四阶段：2012年1月-2013年12月，在环渤海实施快速连锁复制 第一大步骤：环渤海区域选址布局 第五阶段：2014年1月-2016年12月，中国北方快速连锁复制 第六阶段：2017年1月-2018年12月，全国化扩张，运作企业上市 第二大步骤：全国化战略发展，成为中国最优秀 的社区商业连锁运营商 新的一天，从“家家”开始主推广语 企业标识 商标 LOGO 发展现状宏观市场分析 创造和谐的社区生活和便捷的社区商业是各级政府和社会普遍关注的重点 竞争格局尚未形成，市场空间大市场及行业可行性分析 优化城市居民的购物环境，改善城市市容市貌，美化城市生活环境 社会效益分析 终端消费群体 终端消费群体：项目区域内的居住人群（核心辐射半径1公里） 项目区域辐射半径内的消费人群（核心辐射半径2公里内的企 事业单位及学校等的流动客源及配送） 项目区域内涉及的商业体（配送） 客群分析1——消费者 客户方向及层级 客户生态链：终端消费群体——项目经营商家——项目经营权业主 客群层级 主力客群 收入 水平 消费特征 超市 生鲜 部分 目的性消 主妇一般 购买打折、促销商品为主，时间充裕，要求价格，购物频率高， 但客单价低，区域限制弱 白领 较高 以周末及节假日购物为主，要求质量与服 务，购物频次低，客单价高，区域限制弱 流动客群 进入超市的 其他消费者 购物目的性不明确 标准 市场目的性消 周边居民（家庭所有 成员，包括 白领及主妇） 较高 购物频率较高，客单价高，要求质量，区域限制力低 较低 时间充裕，要求价格，购物频率高，客单价低，区域限制力强 农贸 市场 目的性消 周边居民较低 时间充裕，要求价格，购物频率高，客单价低，区域限制力强 竞争优势对比 从经营内容来看，新型标准菜市场的竞争对手为超市（生鲜部分）及农贸市场。

如上表，根据客群对比分析，我们认为新型菜市场适应客群最为广泛。 生鲜、蔬菜等均为日常消费，而其消费者前往购物均为目的性消费。对于目的性消费者来说，购物便利性，菜品质量、价格、售后服务为其关注重点。 竞争优势对比1——购物便利性 超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 选址位置 商业核心区域 居民密集区 居民区内 辐射范围核心商圈3公里 核心商圈1公里 核心商圈1公里 购物结算统一收银但结算杂、 可持卡消费 各自结算共享菜园商业计划书，方便快 捷；可持市场独有 购物卡消费 各自结算，方便 快捷；但不可持 卡消费 平均建筑面积8000平米以上， 500平米以上 300平米以上 层数2层以上，4层以下 可达性机、非停车位充足， 但位于商业核心，通 行不便 机、非停车位充足， 位于社区内，交通 通畅 无机动车停车位， 但位于社区内， 交通通畅 内部交通组织人流动线复杂；统一 出入口，不可直达 良好，且非统一出 入口，可直达 混乱，非统一出 入口，可直达 便利性14 18 12 20 超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 新鲜程度 大部分标注保质期， 但蔬菜新鲜度差 大部分标注保质 期，且蔬菜新鲜 基本无保质期，但 蔬菜新鲜 产品检验（安全程度） 严格专业检验 严格专业检验 检验度稍差 10竞争优势对比2——商品质量 超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 平均价格 大部分高于市场平均水平 价格具有区域性， 为区域平均水平 价格具有区域性， 为区域较低水平 议价不可议价，仅极少部分促销 产品低于市场平均水平 随行就市，可议价 随行就市，可议价 性价比足斤足量 市场内设置公平 秤，可控制 缺斤短两现象普遍 12竞争优势对比3——商品价格 竞争优势对比4——服务 超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 服务标准 统一 统一 无统一标准 包装包装较好 包装较好 基本无包装 退换除质量问题，不可 退换 可随意退换 可随意退换 导购主要依靠指引系统 主要依靠销售人员 主要依靠销售人员 上门服务大宗商品送货上门 电话订购、送货上门 服务12 18 18超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 便利性 14 18 12 20 质量 10价格 12服务 12 18 18综合竞争力 41 56 32 60 综合加权对比 由以上对比可见，针对目的性消费者，新型菜市场的综合竞争力远 高于其竞争对手——超市及农贸市场。

其中，消费者最关注的四点当中，“服务”将是我们最大的竞争优 势，也是未来我们在项目运营中关注的重点。 项目经营商家：周边农贸市场经营商家； 专业投资农贸市场的经营者； 泛城市区域内的农贸市场经营者； 生鲜、熟食等产品生产、经营商； 货运物流机构。 客群分析2——经营者 客户方向及层级 客户生态链：终端消费群体——项目经营商家——项目经营权业主 项目经营商家 超市 标准化菜市场 农贸市场 加权 可引入商家 品牌生产商、零售商、 货运物流机构。 周边农贸市场经营商家；专业投资 农贸市场经营者；泛城市区域内的 农贸市场经营者；产品生产商；货 运物流机构。 小商贩、中小型 生产及零售商 品牌限制自有及店内知名品牌 无品牌商贩、自有品牌及店内品牌 无自有品牌，经 营多为小品牌 经营形式超市自营、联营 出租、分销 出租 经营商家需投入成本 进店费、促销员人工、 扣点、广告费其他杂费 租金、水电及管理费 租金、水电等 费用 经营商家回款结算形式 月结算或季度结算，超 市占压货款情况普遍 日清日结 日清日结 管理统一结算，价格控制， 经常要求促销让利 各自结算、价格自主，一般不要求 促销让利 基本无管理 宣传手段媒体广告、路牌、店内 展示、DM单等 媒体广告、路牌、店内展示、DM 综合竞争力21 34 25 40 竞争优势加权对比 由上表可见，新型标准化菜市场的管理模式接近超市，但运营模式及 成本条件接近农贸市场，其加盟形式更加灵活，适应各级商贩，同时上文 分析其消费受众最广，必将得到众多经营者的青睐。

经营权业主：我们与可能的合作伙伴（铺面投资者、加盟商等） 客群分析3——经营权业主 客户方向及层级 客户生态链：终端消费群体——项目经营商家——项目经营权业主 小投资者可通过投资我们的铺面，获得转租收益。 加盟商可通过我们输出的经营管理经验及物流加工渠道，获得 经营收益及长期持有物业的增值收益。 项目经营权业主 项目经营的核心竞争力 便利、质量、平价、服务、专业化 ——我们比超市更专业、更便利、更新鲜、价 格更低廉；我们比农贸市场质量更有保证、服务更 加到位。 项目运营的核心竞争力 ——我们所面向的消费群体是超市与市场之和；与超 市相比，我们综合成本低，经营内容专一，经营受众广泛； 与市场相比，我们能够提供多渠道的服务平台、规范化的管 理、通过连锁化形成更强的品牌效应。 企业拓展 在政府支持下建店 现有菜市场整合 与开发企业结合 自行选址建设及改造 资源获取 拓展及运营模式的核心：发展连锁经营，实现规模效益；加快 发展生鲜农副产品配送中心；增强品牌意识，提高市场竞争力。 BOT模式（委托经营模式） 产权式 战略布局 以发展战略为导向 集束式扩张 优先抢占市场份额 天津城市拓展方向——各城市分三级区域拓展共享菜园商业计划书，以天津市区域 为例，拓展方向如下： 拓展方向 说明 平均租 金情况 行政区 一类 区域 城市核心区域，居民较密集，商 业氛围浓厚 6-10元/ 平米*天 和平区及其 他市内五区 中环线以内 部分 二类 区域 重点 居住密集区，商 业配套陈旧，多 为路边零散摊位 4-6元/ 平米*天 中环线周边 区域 三类 地区 城郊结合部，未来主要居住区， 目前未形成规模 1-3元/ 平米*天 新四区，包 括样板店所 在的华明镇 滨海 新区 重点 国家级重点发展 区域，开发潜力 极大，目前已形 成一定居住及商 业氛围 4-6元/ 平米*天 战略布局 序号 一年 计划 二年 计划 三年 计划 一类区域 自建店 10二类 区域 自建店 租赁店10 10 15 三类 区域 自建店 滨海新区 自建店 合计30 30 40 共计 100家 企业运营管理 选址谈判前期手续 规划设计 项目招商 开业筹备 物业管理 招商管理 财务管理 资源维系 企业运营管理的核心：标准化、科学化、模式化 采配、营销管理 企业扩张、快速连锁复制是连锁商业发展的基础，而实现这一目标 的核心为标准化、科学化、模式化。

在规范企业运营管理工作的前提下， 通过标准化、科学化、模式化，提高员工综合素质，保证项目质量和选 址扩张速度；同时提供给决策者决策依据，从而使企业得到健康有序的 发展。 规范企业运营管理工作，首先要建立严谨、科学的组织架构。 标准菜市场连锁发展公司业务主线图 发展规划 市场调研 （调研报告） 物业选址 （洽谈签约） 开业筹备 正式营业 日常督导 卖场管理 商品分销 自有产品配送 营销活动 标准菜市场连锁发展公司业务主线图 标准菜市场连锁发展公司组织架构图 总经理 各门店店长配送分销部 经理1人 渠道管理部 经理1人 连锁拓展部 经理1人 财务管理部 经理1人 物业发展部 经理1人 综合办公室 主任1人 新华投资集团将成立专门机构运作新型标准化菜市场，准备成立天津家家连锁商业发展有限公司（暂定名称）。下设部门如下图： 公司设置 标准菜市场连锁发展公司业务体系图 总经理 副总经理 副总经理 配送分销部 渠道管理部 连锁拓展部 财务管理部 物业发展部 综合办公室 人力招聘 员工培训 制度建设 监督检查 行政管理 公文管理 档案管理 YCYA管理 产品代理 市场调研 渠道分销 洽谈签约 品牌开发 配送管理 卖场设计 开业筹备 人员培训 物品筹备 卖场督导 市场营销 营销策划 市场调研 物业选址 考察报告 连锁加盟 拓展规划 记帐核算 成本核算 资金管理 财务分析 资金结算 合同管理 费用报销 物业考察 物业谈判 物业签约 组织招标 建设施工 施工设计 卖场安全 卫生保洁 卖场维修 经营管理团队 在2008年8月份，天津家家连锁商业发展有限公司正式注册 成立后，面向全国招聘具有连锁商业从业经验的专业人才，从而 打造一只能够适应企业全国化发展的，具有丰富经验的高素质商 业团队。

计划2008年底之前完成公司管理团队的人员建设，初步建立 集团商业业务板块的人材队伍。 华明样板店作为样板店经营面积3400平米，共8人的编制。其中卖场 设店长一人，管理员两人（主要负责物业管理和收费）、保 洁两人、保安两人、水电工一人。 其他标准店单店按每个标准店经营面积500平米设计，共５人的编制。 其中卖场设店长1人（主要负责物业管理和收费）、保洁1人、 保安２人、物业管理1人（主要负责水电维修）。 单店人员设置 店长1人 保洁1人 保安２人 物业管理１人 选址的标准化 选址 市场调研主管选址决策 调整或放弃 （选址与策划阶段）企业总经理、副总 连锁拓展部 企业财务中心 企业法务部 项目论证 关键合同条款谈判市场拓展主管 调整或放弃 汇总项目要素，评价打分审查项目方案、估算 审查合同条款 企业副总经理 连锁拓展部 企业财务中心 企业法务部 选址决策 调整或放弃 纳入投资计划，并下达集团董事会 （评价与计划阶段）实施 （建设与运行阶段） 企业总经理 各实操部门 选址的标准化 数据及照片代替长篇幅的文字报告！ 区域调研 城市调研 项目调研 规划设计标准化 设计要求——建立一种新的菜市场环境：健康、方便、舒适。

布 置上应保证对业态的适应性和兼容性，保证未来经营的可持续性。 建筑设计指标标准化——店内业态布局；建筑及用地指标；配套 条件指标；装修条件指标。 规划设计标准化 规划设计标准化 自建标准店 租赁标准店 规划设计标准化 标准摊位 卖场通道 机、非停车场 公共厕所 前期手续的标准化 办理前期 手续之前 熟悉并列出所有 需要办理的前期 手续及负责人， 并编制表格 掌握所有相关 费用明晰并 编制表格 制定办理过程中 出现问题的反馈 或解决机制 招商的标准化 招商工作状况分析 明确招商工作任务和要求 明确招商方针和要求 明确招商工作的具体步骤 找出招商工作偏差 制定招商工作的监督措施 制定招商工作考核指标 制定招商工作计划草案 单店招商持续介入时间8—9个月 项目前期准备阶段（1个月） 项目招商正式启动阶段（1-2个月） 广告策划、宣传阶段（1个月） 项目开业筹备及试运营阶段（1个月） 项目持续关注阶段（开业后6个月内） 其他业务（物流/产品分销/连锁加盟）招商招商的标准化 其他还有开业筹备、物业管理、招商管理、生产及 经营管理、财务管理等等，都需要制定科学的标准化流 程，而且这些流程的制定，都需要不断的进行修正。

执行 修正 制定 发展阶段 阶段特点 预计 时间 发展规模 主营利点 次赢利点 初期 经营模式摸索 阶段 各项渠道尚不完备， 知名度不高，管理经 验缺乏 30家连锁出售长期使 用权、租金 产品分销、出售 购物卡 经验积累阶段 积累经验、完善运营、 修正错误，开始搭建 各项渠道 60家连锁出售长期使 用权、租金 出售购物卡 产品分销收入、 物流配送收入 经营模式完善 阶段 开始进行渠道完善， 提升知名度 100家连锁出售长期使 用权、租金、 产品分销收 物流配送收入、加盟管理及培训 费、出售购物卡 中期 快速扩张阶段 完全打响知名度，快 速复制 300家连锁产品分销收 入、物流配 送收入 租金、加盟管理 及培训费、出售 购物卡 后期 运营管理及资 本运作阶段 品牌完全成熟、盈利 模式实现多元化 产品分销收入、物流配 送收入 租金、加盟管理 及培训费、出售 购物卡 立足现状以管理费及水电费维持已开业项目运营；通过长期租金、进店 押金、产品分销及购物卡销售获得现金流，投入新项目开发。 快速发展建立完善的产品深加工及物流系统，从而获得高额利润；吸纳 同类店铺加盟，攫取加盟费与管理费，同时达到快速扩张的目的。

展望未来通过运作企业上市及引入投资基金，募集资金，实施全国化战 略；拓宽业务渠道，大力发展项目周边产业，如专业服务型网站 （食品信息、网上购物），由企业VI引申的文化产业等。 财务测算 公司计划到08年底开设三家连锁店（华明样板店1家，500平米左右的标准店2家）； 公司计划到09年底开设三十三家连锁店（09年内开设500平米左右的标准店30家）。 据此计划，初步测算企业总投入1508.47万元，预计收益 1728.97万元，09年底实现正现金流220.5元，详见下表： 商业零售业是国家扶持的产业，消费持续增长为投资消费领域创造了机遇，同时规避、化解了国家的经济政策变化的风险。 连锁经营的新型标准化菜市场是一种全新的商业业态，高度专业化的生鲜产品经营具有强大的生命力。 为消费者在社区内创造了舒适、放心、安全、公平的购物条件和场所，也美化了社区环境，促进了社会和谐和稳定。 为经营者和社区居民提供了低成本的经营和就业机会，也提供了投资长期商业物业的机会，从而获得稳定的、长期的收益。 项目经营成本和风险非常小，可一次性投资长期收益，且收益稳定；经营的复杂性较小，便于快速复制，物业可长期持有、升值。

项目选址均处于居住比较成熟的社区，口岸价值已经得到公认。周边人员多，固定的消费群体多，而且这个群体一般不会变，是比较忠实的消费者， 这样对投资者来说，有比较可靠的投资回报，因此投资意愿强烈。 机会评价 因经营、管理不善导致的风险。风险评价 结论 随着国内居民消费水平的不断提升，菜市场正经历着四个深刻的结 构性转变：地点——从室外到室内的迁徙；形态——从无序到规范的转 变；经营管理者——从街道办事处到企业的交接；业态——从综合到专 业的转变。未来3-5年内，国内将掀起一场农贸市场建设“革命”。此 时，正是我们企业投资发展的黄金时期。 幻灯片放映结束！ O(_)O谢谢大家耐心观看！ 唐玄奘西天取经，西天为何方？

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