通过笔者前面的《不要说你会公司层面绩效目标分解！》、《听说你要学习绩效目标如何逐层分解？》、《盘一盘那些不起眼的KPI设定工具？》及《这是你没接触过的绩效反馈与辅导工具？》，我们了解到绩效管理循环过程中绩效计划制定、绩效反馈与辅导、绩效评估的方法论及相关工具。接下来，和大家介绍一下绩效管理循环中最后一环，绩效评估及绩效激励的相关内容。

一、绩效评估定义及常见错误

绩效考核与评估是绩效管理体系中最为敏感的一部分，在操作过程中，“事前明确规则、充分沟通、公正公平”是实施成功的关键；与此同时，考核者必须意识到并非“为考核而考核”，而是“为了创造更公平、更有激励性的工作环境”。但在绩效评估过程中，需要避免一些错误。绩效评估常见错误包括晕轮效应、中心效应、首因效应、近期效应及镜像效应。

① 晕轮效应：晕轮效应是指人们对他人的认知判断首先是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象，在绩效考评中，会使考评者凭主观印象而产生判断误差。

② 中心效应：中心倾向效应是指考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，指使被考评者成绩拉不开距离，往往是因为考评者不愿意做出“极好”、“极差”之类极端评价、对被考评者不了解或没信心。

③ 首因效应：首因效应是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象，第一印象作用最强，持续的时间也长商业模式评估，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。

④ 近期效应：近期效应是指因为某一个员工在这一段时间里发生了一些事，因为这些事发生了，就产生了对他的一个印象，这个印象就影响了主管对员工的判断，根据印象打分，这是近期效应。

⑤ 镜像效应：镜像效应是指人们把由于别人对自己的态度犹如一面镜子能照出自己的形象，并由此而形成自我概念的印象，在绩效评估的时候，考评者对于与自己形象类似的被考评者，往往会给出较好的评价。

二、绩效评估内部管理循环

绩效评估分为核定分数、等级确认、绩效沟通/辅导及结果应用四方面。其中核定分数要求必须建立在规则明确的基础上进行等级确认，目的在于建立横向公平，适当拉开差距；等级确认后需进行进一步绩效沟通/辅导，目的在于让被评估者能够认清现状并着眼未来；在上述基础上实现有效的绩效结果应用，有效激励及赏罚分明。

绩效评估内部循环及目的

① 核定分数：绩效指标的计分方式根据指标的具体要求采用不同的计分方式，一般有绝对计分和线性计分方式。具体如下：

绝对计分及线性计分

各分管直线经理对各自的直接下属工作情况进行打分，在员工整体绩效分数初步核算完成之后，由不同分管经理进行共同协商，平衡下属员工之间的绩效结果。

示例：员工绩效打分

② 等级确认：绩效评估中等级确认，虽然强制分布强制分布存在如假定员工绩效是呈正态分布的、较难适用人数较少团队、直线经理绩效分布中心效应及不同单元的横向比较问题突出等问题，但强制分布是保证部门之间绩效成绩内部公平的重要手段。绩效结果是否合理，根源在于绩效指标的选择和设定，如果绩效指标是不合理，那绩效结果肯定是不合理，即使通过强制分布法对绩效结果进行调整，表面上看似合理，但并不能改变绩效的实质状况。所以，从根本上解决绩效结果合理性问题，需要从绩效指标的设计入手，强制分布只是辅助工具。

四种绩效强制分布模式

③ 绩效沟通：绩效沟通分为组织讨论/面谈、整体评估、聆听、告知员工表现及制定计划等5个方面的内容，简单来说即SOLID模型。

绩效沟通SOLID模型

示例：绩效沟通筹备

④ 绩效结果应用：

A：晋升调薪。结合绩效考核结果，对员工晋升、调薪及奖金分配提供数据支撑。结合绩效考评结果，盘点员工过往工作业绩及整体能力水平，聚焦员工与团队其他人员的对比、员工和岗位匹配程度，从而了解员工在团队中的位置、员工与现任岗位的匹配度、团队画像对比和人与未来业务的匹配度；

B：人才盘点。结合绩效考评结果，针对进入人才盘点结果九宫格9、8、7格子的人员结合关键岗位能力画像，有利于对核心岗位进行有针对性的培养，确认最终继任者商业模式评估，形成关键岗位继任者人才库，构建以岗位继任为目标的人才梯队体系。

示例：绩效评估结果晋升调薪应用

示例：绩效评估结果继任者计划应用

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