把店开少，把店开老

现在的餐饮业没有风口，只有生死关口。

所谓的动辄万店基因，随随便便千店连锁，不过是贪速求快、或者大放卫星博关注的说辞，中国餐饮40年、八九百万家门店、二千多万餐饮从业者，到现在达成万店连锁的，仅有华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、绝味鸭脖这四家。

这四家里面最年轻的是华莱士，成立于2001年，至今已有21年的历史。

甚至是做到千店连锁的，也仅存在于茶饮、包子、卤味、麻辣烫、中西式快餐、炸串这几个寥寥无几的细分品类，做到千店连锁的品牌，除茶饮外，笔者统计下来，也仅有31家。

配图：来自于孙平品牌领先战略整理，全国中式快餐六强门店数及战略定位

几乎对所有餐饮人来讲，不要说万店规模，即便是千店连锁，也不过是痴人说梦。能在几千万餐饮人中脱颖而出做到千店连锁，比中特等彩票还难。

01

大连锁要靠标准化

是个伪概念！

外人看中国餐饮业，往往会大而化之，一统论。这个一统论有两个核心论点：

一是衣食住行是刚需，餐饮是永不落幕的行业

二是中国有十四亿人口，吃喝拉撒是大产业

餐饮是刚需型市场没错，但是中国餐饮业是个大市场，这个概念并不成立，我们其实对中国餐饮业的市场规模，发生了巨大的误判。实际上中国的餐饮业，是一个割裂的、小众的市场。

首先中国餐饮市场，是一个消费阶层严重割裂的市场，中国的餐饮业并没有我们想象中的如此庞大。中国月收入1000元以下的极低收入人群有6亿人，这部分人口，基本上是生活在农村的老年人口，跟中国餐饮消费绝缘。

中国月收入2000元以下的有3.1亿人，这部分人口，餐饮消费能力极其有限，不是餐饮的消费主力；月收入5000元以下的有3.8亿人，这部分人口，是茶饮和小吃快餐的消费主力，具备一定的正简餐消费能力。实际上真正有消费潜力、消费能力的人，是这三批12.9亿人口之外的另外1.1亿人口。

1.1亿人口，几乎贡献了中国4.6万亿餐饮市场一半的营业额。

配图：来自于格隆汇勾股大数据，中国月收入≥5000元的人口，仅占总人口的5.07%

其次中国餐饮市场，是一个餐饮风俗习惯（口味）割裂的市场。中国的餐饮市场，从我看来，实质上是分为北方大部（华北平原和淮河流域）、北方及东北（东北、京、津、内蒙）、西北（陕、宁、晋、青）、新疆、西南（川渝、黔）、华中（两湖、赣）、华东（长三角）、闽、华南（粤、桂、琼）、滇这十个，餐饮风俗口味区别明显的区域构成。

这十个区域，每个区域都有每个区域独有的口味和风俗，其他区域的菜品，跨区域很难流行。中国这种餐饮口味市场的割裂，跟其他国家完全不同。

比如美餐（汉堡、三明治、牛排、披萨）、墨西哥餐是全国通行的餐品，并不存在那个区域的人天天吃，那个区域的人不吃。而在中国能做到全国通行，大家都能接受的，只有饮品、卤味和西式快餐。

甚至连川渝火锅，只能说做到了市场覆盖，而做不到市场普及。事实上川渝火锅在华中、华北、华南等区域，仅仅是居民打牙祭尝鲜的品类，远未达到形成消费习惯的程度，还没有成为高频、刚需型品类。

配图：来自于上海交大宁光院士绘制的中国饮食习惯地图，配图为火锅食物地图，可见川渝、陕、皖、甘和北京是火锅“重灾区”，而广西几乎免疫。

即便我们所说的快餐四大集团（沙县小吃、兰州拉面、杭州小笼包、黄焖鸡米饭）上海门店拓客方案，部分品类在一定的区域根本没有覆盖，比如北方就几乎看不到沙县小吃，华南也很少能看到黄焖鸡米饭。

3.8亿具备餐饮基础消费能力的人口，再加上1.1亿的具备真正餐饮消费能力的人口，分布在十个大的餐饮口味区域，这是一个多么零散的市场！！！

所以这就是为什么，只有茶饮和快餐小吃赛道，才出现千店连锁的原因，因为只有茶饮和快餐小吃里面的部分品类，才能匹配住这3.8+1.1亿人口的消费力和口味。

所以制约中国千店万店规模连锁的，根本原因不是标准化，也不是中餐的复杂性。因为标准化能通过大供应链系统解决，比如蜀海、千味央厨、国联水产、龙大肉食的供应链。

中餐的复杂性能通过加盟或者合伙制等经营模式解决，实质上老乡鸡、大米先生（乡村基）这两个品牌门店的运营复杂程度，并不比一些中式正简餐低。

配图：来自于老乡鸡深圳门店取餐区，老乡鸡门店的供应链和运营复杂程度，并不比一些正餐低。

制约中国千店万店规模连锁的首要原因，是中国的消费者消费水平低，中餐的市场规并不是纸面上的14亿人口，在我看来，可能仅仅只有2亿左右的核心消费客群。

其次是中餐的地域口味割裂、菜系众多，几乎没有哪个品类具备一统天下的能力，导致品类市场仅仅只是有限的、部分区域的一个小众市场。

配图：来自于网易数读，单单一个广西米粉的品类，就有53种之多。

02

店开的越多，利润越薄

餐饮极难做到千店连锁，除了消费客群规模小和口味习惯严重割裂外，还有另外两个原因，其一是进入门槛低，抄袭者众。

陈香贵、马记永一火，全国瞬时间冒出了几十个新式兰州牛肉拉面品牌；虎头局、墨茉新中式糕点火了，又出现了几十个新中式烘焙品牌。

全国餐饮市场已经进入到白热化，一片红海，各个区域，都出现了极强的餐饮人。他们盯着全国各个火热的品类，那个品类火做哪个，那个品牌爆抄哪个，不论产品、模式还是装修，直接像素级拷贝到当地，比如火凤祥抄袭吼堂就是此例。

配图：和府捞面开在南通的新创兰州牛肉面品牌上海门店拓客方案，阿兰家

所以当前的中国餐饮连锁市场，跟几年前完全不一样，根本不会给新兴品牌留下慢慢发展、逐步优化、提升、扩张的时间。

新生品牌，必须具备快速全国拓张开店的基因，这也是为什么兰州牛肉拉面三驾马车，在去年这么迅速拓店的原因，因为你不去开，不去填购物中心的空，就要被这个区域的模仿品牌抢占了，比如武汉市场的马香远就基本抢占了武汉的购物中心渠道。

餐饮即便做到千店连锁，也会面临管理的边际效用衰减的问题。大型的正餐直营连锁，总部会配备强大团队，比如供应链、人事、市场、研发等等，有些大型连锁，比如西贝、喜茶，总部有数百人的规模，这就是所谓的【大后台、小前台】模式。

在餐饮业，一个门店就是一个经营主体，每个门店面积的经营环境不一样、经营现状不一样，这需要门店具备灵活经营、柔性经营的能力。这些直营连锁品牌看似总部规模庞大、功能齐全，实则并不能给一线门店赋能，在很大程度上是门店的拖累。

对于正餐来讲，大总部的模式，恰恰制约了门店的灵活经营。大总部所谓的大后台对前台的支撑，实际上是在僵化的执行规章制度，决策迟钝缓慢，脱离市场一线，严重拉低了门店的经营效率。我去过几个大连锁的总部访问，他们普遍的现象是组织臃肿、制度僵化，完全远离了市场。

配图：西贝莜面村的战略绩效体系，科层式管理思维的集中体现。

所以我们发现一个现象，直营连锁往往开到三四百家店，就开不动了，西贝、外婆家、和府捞面、太二（九毛九）、探鱼皆是如此，喜茶、奈雪、海底捞超过了500家的规模，但是举步维艰。

我们翻看上市餐企的财报，普遍净利润率仅有1%~5%，海底捞是0.47%，老乡鸡是2.5%，餐饮企业唯一的特例是九毛九，净利润率是8.1%。

03

店多了不赚钱，店少了赚钱

正餐几乎不可能做到千店连锁，那快餐是不是就好做呢？快餐连锁相比正餐，确实相对容易做成千店连锁，毕竟经营模型简单、开店门槛低、标准化程度高。

但是小吃、快餐、茶饮即便做到了千店连锁，也是纸面数据漂亮。

即便如蜜雪冰城一万六千家门店，年营收也仅仅只有65亿元，奈雪的茶八九百家店营收是42亿，呷哺呷哺八百家店营收是61亿。类似蜜雪冰城这类快餐小吃加盟连锁，20家店才能抵得上一家直营门店的营收。

如果是加盟模式，门店数成百上千以后，经营的利润基本来自于供应链了。以杨国福招股书为例，其销售“自产货品”占营收的28.7%；“销售第三方采购的货品”占营收的61.1%。

实际上类似于杨国福这类快餐小吃大连锁，经营模式模式已经是二手批发商+一手原材料生产商的模式。门店盈利分成、加盟费、服务费、品牌溢价等等收益，在营收里无关紧要。

所以那些有几百上千家连锁的加盟连锁品牌，看似风光无限，实际上整体营收和利润率还比不上一个只有几十家直营连锁的区域小品牌。

比如四季民福、客语、谷连天、小放牛、润园四季、金稻园等等区域小型连锁品牌，要比所谓的千店大连锁，比如鱼你在一起、喜姐炸串、五味缘等等赚钱的多。

配图：深圳的头部砂锅粥连锁品牌金稻园，开店22年，26家直营店，全部是社区店，单店月营120~150万，是深圳最赚钱的餐饮连锁。

我们看全国市场，会发现一大批这类区域的小连锁品牌，默默无闻，闷声赚钱。他们从来不以千店为目标，而是深耕本地市场，服务好本地客群，稳扎稳打，积累了一大批忠实的消费客群。

店少了赚钱，店多了不赚钱一个极端的例子是文和友，其开在广州、深圳的门店面临关店，长沙的总店持续的在赚钱。

类似文和友已经成为地标性美食打卡地的超级店，每个城市都有多家，比如北京的胡大饭馆、顺德的猪肉婆、中山的石岐佬。这些超级大店，单店年营收往往破亿，只要创始人自己不作死，百年老店妥妥的，一家店传五代。

04

开一百家店

不如开一家百年老店

有些人可能会说，把店开多，不一定求的是利润，公司做大了，品牌影响力大了更值钱。公司做大，品牌影响力更值钱，这个在餐饮业其实是一个伪概念。

先拿品牌影响力来说，餐饮行业的品牌价值，是所有行业品牌价值最低的行业之一，十多年前比肩海底捞的火锅品牌谭鱼头，去年商标被拍卖，才卖了470万元。

餐饮品牌不值钱的首要原因，是餐饮业品类趋势变化太快，今年某个品牌领导了品类，过几年这个品类过气了，品牌也就随之没落，比如太二所处的酸菜鱼品类。

配图：酸菜鱼头部连锁之一的江鱼儿打造的全新活鱼馆模式；酸菜鱼品类热度这两年快速滑落，江鱼儿、姚姚酸菜鱼、阿强家酸菜鱼连锁纷纷谋求转型。

其次餐饮的品牌影响力，也跟品牌声浪相关，即便茶百道门店数是喜茶的6倍，但是在线上的热度，茶百道比喜茶低十倍不止。

公司大了，连锁门店多了，也不一定有几家店规模的老字号稳固。比如随着外卖兴起的一大批门店数几百家的品牌，头号粥铺、义泰昌、好色派沙拉、马来一号等等，都已不见踪影。

开一百家网红店，不如开一家长红店。开一家店，首先对于创始人的管理要求要低的多，一家店，或几家店，创始人可以精心打磨、经营门店，每天沉在一线，感知消费者需求，这样的门店，比所谓的大连锁门店的竞争力，要强太多。

配图：佛山的猪肉婆，是一个创始人，一辈子雕琢一家店的典型。

其次一家店沉淀越久，老顾客越多，老顾客越多，越能沉淀一批精益求精、千锤百炼出来的核心菜品，这些菜品是门店产品的精华。

我们所见的大部分爆款产品，比如武汉的夏氏砂锅、肥肥虾庄、广州的陶陶居，莫不是由此衍化出的招牌产品。

另外，具备大量的老顾客群体，可以抵御品类兴亡的风潮，可以避免市场经济的波动，天天旺、常年旺。现在疫情之下，唯一能稳定基本盘，甚至还在增长中的，莫不是这些又少又老的门店。

所以，归根结底来讲，做餐饮的本质，不在于求多，也不在于求速。而在于待在一线、稳固经营，以消费者为始，持续改善，先做一个“十年老字号”，力争成为百年老字号。

-END-

来源 | 虎拾文化-孙平

整编 | 餐饮O2O小贝

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