“共享员工”这件事，会是解决酒店危机的良方吗？
“共享员工”能否成为未来主流用工模式，尚有待观察，但它一定是对现有用工模式的关键性补充，是一种创新性探索，抑或将对未来社会分工产生深远影响。
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酒店业可以说是一个时代的产物，因为“国家需求”诞生，因为“市场需求”不断进化，由稚嫩到成熟，在单一的住宿刚需上不断增添“个性化服务”、“沉浸式体验”等新内容。在酒店业态的服务品质、服务内容与服务范畴不断被提升和扩充的过程中，尤其90后、00后员工成为新的劳动大军，员工不断新旧交替，酒店的用工形态和模式也发生着潜移默化的转变，这种变化也预示着酒店业新时代的来临。
2020年受疫情影响，不少酒店为削减成本进行了裁员，或酒店员工因为减薪而流失，对酒店人力资源造成了不小的影响。如今又是金三银四的招聘季，又逢酒店业复苏起点，酒店人力资源外包会是解决酒店危机的良方吗？
“共享员工”如何理解？
2020年的新冠疫情将“灵活用工”一词重塑并升级为“共享用工”。疫情期间阿里巴巴旗下盒马鲜生率先与云海肴、青年餐厅、西贝、蜀大侠等餐饮企业达成“共享员工”合作，通过简易筛选、培训、体检酒店餐饮行业和其他行业共享员工的可能性，“借用”一批这些企业待业在家的员工，参与盒马鲜生的日常运营。通过临时排班以小时为单位结算共享员工的报酬，既省去了自身企业人员招募的负重又很好地缓解了一些餐饮企业在那段特殊时期成本支出压力。
这一招借力打力，无形之间塑造了当前酒店服务业的用工模型，酒店业、餐饮业乃至整个服务业甚至制造业纷纷效仿。
那么“共享员工”如何理解？
事实上，“共享员工”在人才市场属于“灵活用工”的一种，而这在酒店业也早已不是新鲜事。对于酒店这个劳动密集型的行业而言，灵活用工是酒店运营过程中必然会触及的一个神经分支，甚至有基于此衍生出来的专业服务平台。
如何在降本的前提下增效？如何在运营和服务品质不受影响的基础上优化人员结构、节省日常开支，成为当前酒店业最为热门且最值得探究的话题。
各家酒店利用地域的差异、市场的研判和自身的特质，纷纷开始推行“灵活用工”，一种是以交付为主的酒店灵活用工平台，通过分配系统让酒店和灵活就业者进行供需匹配，业内第一梯队的玩家有北昂科技和来来科技；
另一种则是提供SaaS等软件服务嵌入酒店，输送劳工的同时依托SaaS辅助酒店进行基层人员的管理，包含税务、福利以及账单处理等服务，业内第一梯队的玩家有蓝鸟云和CDP。
“灵活用工”一时间被行业内奉为酒店业用工模式的良策。
从去年暑期开始，酒旅业不时有好消息，随着跨省游的开放和十一黄金周的到来，酒店迎来了阶段性复苏；但年末北方疫情的暴发，又让不少酒店陷入了业务停滞。这对于酒店用工而言，属实难预料，也正是基于对疫情发展前景的不确定，不少酒店选择停止自主招聘长期员工。
一位酒店从业者表示：“疫情前，由于薪资等原因酒店基层员工流失率高。酒店招聘长期员工，服务培训的周期大致在1-2个月左右，如果又因为一波疫情复潮导致酒店业受挫，进一步造成人员流失，那么其中花费的时间与金钱成本就血本无归。”
事实上，无论疫情前后，酒店都存有人力资源外包需求。而在疫情后，在酒店发展回归正轨后，大多酒店寻求控制人员管理、运营的成本，这也成为酒店接入人力资源外包的一个切口。
另一方面，酒店员工流失率居高不下也是一个很大的影响因素。根据北京中瑞酒店管理学院发布的《中国酒店人力资源现状调研报告（2020）》，2019年酒店基层员工的流失率高达24%。
会是解决酒店危机的良方吗
酒店属劳动密集型行业，基础性岗位包括酒店的客房清洁、厨师、保安、水电工等大致占酒店总体用工80%。因此，人力成本压力已成为酒店行业的新常态，其导致的，就是酒店的服务质量难以得到保障。
全国几十万家酒店，细究下来酒店灵活用工的“盘子”并不小，但星级酒店一般都会控制“盘子”分出去的量。Ray指出星级酒店的外包人数大致占总人数的10%以内，“若酒店的基础服务交予外包公司全权负责，酒店运营对于整体服务的把控就会大大减弱。一般都会让酒店自身员工带领外包团队，两者相协调保证服务质量。”
不过也有从业者指出，10%是长期劳务外包的员工占酒店总员工的比例，酒店短期兼职、小时工的灵活用工数量远不止于此；同时，不同类型的酒店灵活用工比例也不尽相同，相比对服务有更高要求的高星酒店，经济型酒店灵活用工比例可能更高。
而在疫情之后，这一问题可能会更为凸显。此时，对于酒店来说，“员工共享”的好处就变得显而易见。
一方面，对于员工来说，可以提高自身收入，自信心更高，能力也更强，他们在看到并吸收了全新不同的做事方式后，也提升了自己的专业技能和个人能力，流失率便会降低，还能带来新的技能与工作方法，反哺酒店。这两者之间可以形成良性循环。
在之前的酒店“卫生门”事件中曾有人指出，客房人员的薪酬计算，是以房间数来计算的，为了获得足够多的薪酬，服务质量则会相应下降。
员工共享也将降低上述风险。专业外包公司对客房人员全工作周期的管理，通过信息化技术即时地、真实地呈现客房清洁过程、布草更换，并通过后台大数据分析客房各项质量指标，制定针对性的人员培训、服务改进、管理成本优化的方案，对客房服务形成有效质量管控闭环。
当然，“共享员工”也的确存在一些问题，譬如员工对所在酒店缺乏忠诚度而在服务上偷工减料，酒店集团更希望自己培训出与自身价值观契合的员工、对用工的利益保障等。
从一系列的数据与现象中都不难看出，“共享员工”的确可以视作酒店面对当下危机，节约开支与用工荒的一种方式，但也需酒店结合自身情况。
正如石基人力资源管理系统产品经理Ricky Qin曾对这种人力资源管理模式评价说：“我们与众多酒店人力资源负责人接触发现，这确实是一种突破酒店传统的创新做法。未来，酒店人员集约化将是必然的发展趋势。共享酒店员工存在发展机会酒店餐饮行业和其他行业共享员工的可能性，但这种模式的可复制性，还需要根据酒店的具体情况而定。”
“共享员工”能否成为未来主流用工模式，尚有待观察，但它一定是对现有用工模式的关键性补充，是一种创新性探索，抑或将对未来社会分工产生深远影响。未来希望相关部门能够出台细则或打造平台，助推“共享员工”相关工作更加系统化、标准化、平台化、规范化。
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